购并分析(企业战略管理).doc

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1、褐色的字是案例或材料，黑体字是答案。（只供参考）：第六章购并问题购并：主要对中国企业购并海外企业进行分析•｛根据贝恩管理咨询公司（Bain&Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。•美国著名管理学大师德鲁克指出，公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则单纯的财务操纵必将导致业务上和财务

2、上的双双失败。中国中化国际集团独立董事史建三博士也认为，企业并购的失败原因可能有多种，如过高估计市场潜力、忽视审慎调查、过分强调财务报表等，但是我们无法否认，最重要的原因还是并购之后的整合不力。可见，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身，来自于并购交易之后企业内部的整合。•案例一：2003年11月，我国本土企业TCL宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门，2004年底TCL又收购了阿尔卡特的手机业务，这一系列的并购活动当初被业界视为中国企业在全球崛起的一个里程碑。然而，好景不长，TCL海外并购刚刚结束，整个企业便陷入了严重的财务困境。1海尔美国竞购美

3、国美泰克2中海油要约收购优尼科3南汽收购罗孚汽车4中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司•案例二：中海油、海尔、中石油、南汽集团激情的海外并购自然是各有所图：资源、技术和品牌，这三个中国目前最短缺要素成为中国企业大肆海外并购的内在动因。中国高速的经济增长对能源的迫切需求将使我们不会停下寻求海外能源的脚步，在中海油对优尼科190亿美元的竞购引起美国政府的激烈反应而失败后，中石油收购PK的成功意义已经不仅限于买下了一家公司，而更在于“资源”的取得。•中国企业瞄准的已不再是以前我们所熟知的代工等产业低端，而是包括品牌、市场、服务在内的全面升级的产业链的高端。中国企业要实现国际化的经营战

4、略，并购是一种主要手段，所以围绕上述三个要素的海外并购在未来一段时间仍将维持下去。而另一方面，中国企业在海外市场尤其是对美国的并购活动中显现的非市场因素障碍将继续存在，类似中海油遇到的情况仍将不可避免的发生。客观上我们也要清醒地看到，中国企业海外并购还无法得到国内资本市场强力支撑，眼前的中国海外并购体现更多的仍然是先行者的探索，中国企业海外并购的高潮远还没有到来。｝分析：中国企业并购失败原因一，政策支持不足。（目前我国现存的鼓励和支持本土企业海外并购的具体政策，数量还极为有限，并且规定过于原则，缺乏实际可操作性。）二，法律法规缺乏。（目前这些关于并购的法律规范等规范性文件几

5、乎都局限于规范国内并购行为，关于中国本土企业海外并购的规定却极为缺乏，基本上处于法律真空状态。）三，资本市场落后。（国内资本市场的不发达，导致中国企业海外并购时只能借助国际财团的力量，结果不仅肥水流了外人田，而且在效率方面还要打个折扣。）。四，审批程序复杂。（目前一项海外并购的审批程序，从并购计划的报告上交，到相关部门审批，再到最后的审批结果下发，最快也需要1个半月时间。而且，审批程序的拖延，也是经常出现的情况。这种高额的政务成本，不仅会使我国本土企业错过稍纵即逝的并购时机，而且也将在一定程度上挫伤本土企业海外并购的积极性，加大企业海外投资的风险。）五，缺乏保险体系。（我国

6、目前尚未建立起完备的海外投资保险体系，不仅缺乏有关海外并购保护的法律法规，而且也未成立如美国等发达国家设立的官方性质的海外投资保险机构。因此，对于本土企业的海外并购活动，我国目前尚无法提供全面的风险保障。）六，专业人才匮乏。（在跨国并购操作中，具有丰富经验的并购专业人士对于并购活动成功而言至关重要。由于我国本土企业海外并购之路刚刚起步，企业普遍缺乏谙熟海外并购操作技巧的专业人才。）如何解决这种问题首先，中国本土企业并购海外企业，首当其冲就是面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。企业文化是现代企业的灵魂，是掌控企业运作的精神支柱，是具有渗透性和保守性的企业要素。其次，如何

7、留住被并购的海外企业中的优秀人才，如何让这些海外人才愿意成为中国企业的员工，如何激发被并购企业原来的管理团队和营销团队的积极性，是折磨中国海外并购企业家的第二大难题。再次，中国本土企业内部治理结构存在诸多缺陷，与海外成熟企业治理结构相比存在明显差距，如何设计和搭建并购后公司内部的治理结构，成为中国海外并购企业家寝食难安的第三个难题。