薪酬套改如何安全落地.doc

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1、薪酬套改如何安全落地在薪酬改革中，员工大多只关心自己的工资是否有所增加，经营者则是期望薪酬方案公平公正且用工成本保持稳定。而薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，面对员工和经营者的双重压力，HR该如何操作？薪酬改革意在通过调整企业内部分配关系，调动员工工作积极性，因为这会直接涉及到每个员工的切身利益，所以往往备受企业各级员工的关注，而这也对从事薪酬改革项目的团队在沟通和控制能力方面要求较高，越是规模较大的企业或股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。对于员工来说，在许多时候，他们对薪酬改革的认识还存在偏差，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自

2、己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于两个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度的增加。对于参与企业薪酬改革的咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文将以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项

3、目操作经验，提出操作建议。A公司面临的窘境A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的10％。A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系。因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好地体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系；且多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀者得不到奖励，慵懒者

4、得不到惩罚。所以，薪酬体系成为企业发展的一道障碍，已到了非改不可的地步。薪酬改革本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其他原有制度的衔接。A公司的薪酬套改应如何操作呢？做好三项前期工作笔者认为，在薪酬套改前，有三项重要工作必须事先做好：第一，做好薪酬改革的宣传和培训工作。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，

5、也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。第二，让各级管理人员参与到改革项目中来。在薪酬套改前，需通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到改革项目中来，了解他们的意见和接受能力，为下一步的薪酬设计和实施提供参考依据。第三，做好岗位价值评估工作。评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有公司内部或外部的专家顾问做现场辅导，以确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要对结果进行集体审核，对个别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过两级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上会发生

6、严重分歧，这时专家顾问就要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。在薪酬项目的设计阶段，A公司在咨询顾问的协助下，充分考虑到企业的占略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素尽量考虑进来，以保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解“薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展都有关系”，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗位评估规则的人，在讲明道理的基础上，要坚决予以制止和纠正。反复测算，适当调整在薪酬套改方案确定之前，需要进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测

7、结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下四个方面：1.确定套改规则根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有两种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但有可能会引起员工的强烈震动，一般不建议采用；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核，来对偏离度逐渐进行修正，这样做的好处是能让员工接受薪酬改革方

8、案，平稳过渡。2.薪酬套入根据套改规则、岗位评估结果及市场分位线的