薪酬套改测算方式

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1、员工薪酬套改与测算员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职能力评价的分数和等级对应。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性。薪酬套改的操作实务 薪酬改革往往是通过调整企业内部分配关系，来达到调动员工的工作积极性的目的，薪酬改革直接涉及到企业中每个员工的切身利益，因此往往倍受企业各级员

2、工的关注，对项目的沟通和控制能力要求较高，越是规模较大的企业，越是股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。在许多时候，企业员工对薪酬改革的认识还存在偏差，在与他们交谈中发现，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了？对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于二个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度增加。 对于咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业

3、的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致项目的失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议，供大家共同讨论。 项目背景：A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的10%。A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配

4、合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系，因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系，多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀得不到奖励，慵懒得不到惩罚，成为企业发展的一道障碍，已到非改不可的地步。薪酬改革，本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其它原有制度的衔接。A公司的薪酬项目，最终落地的结果是薪酬套改，主要从以下几个方面入手：一、套改前期工作 在薪酬套改前

5、，有三项重要工作必须做好： 1、薪酬改革的宣传和培训要做好。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬设定和调整建立一套科学的机制。 2、其次，通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到项目中来，了解他们的意见和接受能力，为新酬设计和实施的参考依据。 3、第三就是岗位价值评估，评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有顾问现场辅导，确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要集体结果进行审核

6、，对各别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过2级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上发生严重分歧，咨询顾问要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。 在A公司的薪酬项目中，我们在设计段段，充分考虑到企业的战略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素考虑进来，保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展上面来，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗位评估规则的，在讲明道理的基础上，要坚决予以纠正。 二、薪酬套改测算 在薪酬套改方

7、案确定前，应进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下4个方面： 1、确定套改规则 根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有2种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但会引起员工的强列震动，一般不建议采取这种方法；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核

8、，对偏离度逐渐修正，这样