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1、首先，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能. 试想一下,如果制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让
2、员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等. 制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理: 一、制度出台前。 首先，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的
3、更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这
4、个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。如果你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？ 二、制度执行中。 制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，如果一排窗户，有一个破了，如果不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度
5、，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？ 另外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们
6、收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。造成这样的原因是因为领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，如果要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者的“免责”，道理很简单。领导者如果能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。 三、 制度执行后。 制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,领导者经常到
7、执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。 以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。 一、事前要定义结果与责任。首先是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目标与标准：我们要什么，要做到什么程度，如何去实现。例如，某
8、服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实
