浅析y医院薪酬体系的不足及对策

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1、浅析Y医院薪酬体系的不足及对策●李敏改革后．医院管理者逐渐意识到薪酬管贡献，无法充分体现出岗位绩效工资制行羹芽理的重要性．薪酬管理渐成体系．更加注度在收入分配上的优势．很难确保薪酬是医院的重要资源．是医院管理运作的重分配制度的激励作用．从重资历、重学的内部公平性．难以激励那些具备高技核心。“选好人才、用好人才、留住人才”历逐步转向以业绩能力为导向。但是．现术含量、高经验积累、承担高风险、高附是保证医院可持续发展的基础．也是医行的薪酬体系也存在一些严重问题．据加值、高强度工作的专业人员院能否获得竞争优势的关键作为人力分析主要

2、存在以下几个方面：3、薪酬构成不合理资源管理体系重头戏的“薪酬管理系统”1、薪酬制度与医院组织目标脱离．Y医院的薪酬构成最大的问题是基是吸引、激励、发展与留住人才的最有力缺乏明确的薪酬设计战略本薪酬部分即固定部分所占比重过大．的工具合理的薪酬体系是增强医院竞这是Y医院薪酬体系中最根本的目约占全部薪酬的70％．绩效部分过小．仅争能力、稳定医疗队伍的保证。使员工有的性缺陷Y医院在医疗卫生事业改革的占全部薪酬的20％．此外．薪酬结构中的安全感．增强员工对医院的信任感和归宏观背景下．其经营管理深受政府因素、津贴补贴这一部分也是以固

3、定部分为基属感，从而促使全院上下形成一致、共同医疗市场竞争等不可控因素影响．长期数，固定部分越高，津贴补贴就越高．这实现医院目标的局面。因此．医院管理者实行的是行政式的管理．政事不分．管办种高保健、低激励的薪酬结构模式会出有责任设计出既能实现医院目标又能对不分的僵局始终没能打破：此外．医院管现职工之间虽然绩效差距很大．但总体员工进行有效激励的薪酬体系理层缺乏系统的人才资源管理及相关管薪酬差距很小、工资基本没有起伏的局理知识．对薪酬的认识没有上升到战略面．这种薪酬模式严重挫伤了医院骨干一、Y医院薪酬体系概况的高度．没有认识到

4、薪酬战略对企业战核心人员的积极性．弱化薪酬激励性．使Y医院是一家集医疗、教学、科研于略的支撑作用Y医院在进行薪酬设计得整个薪酬体系弹性差．造成医院人浮一体的国家三级甲等综合医院。该医院时．只为设计而设计．就薪酬管理论薪酬于事．劳动生产率低下目前实行的是事业单位岗位绩效工资制管理，没有明确切实可行的薪酬战略如4、没有体现出对核心员工及非核心度．其工资体系由岗位工资、薪级工资、绩在薪酬设计一开始就陷入具体的设计技员工的区别效工资和津贴补贴四部分组成。岗位工巧和环节中．反复商讨薪酬的单元构成、Y医院的薪酬分配制度违背了帕雷资是员

5、工的最基本薪酬．它主要体现工水平差异等问题．忽略了薪酬体系设计托定理．医院的高级医疗专家做为稀缺作人员所聘岗位的职责和要求：薪级工的目的是帮助组织实现战略目标．薪酬的人力资本．其薪酬与价值极度不相称．资主要体现人员资历及任职时间的长设计偏离医院的终极目标医院职工工资水平大致相当．对高级人短．根据职工个人任职年限和工作年限2、缺少科学的工作分析和岗位价值才的吸引力仅体现在增加福利和奖金的确定：绩效工资主要体现医务人员的实评估分配上．并且这些增加的福利和奖金的绩和贡献．是整个薪酬中相对比较活的目前．Y医院虽然实行的是岗位绩效分

6、配仍按人头平均分配．仅少量拉开一部分．国家对事业单位绩效工资实行总工资制度．但因为对岗位没有进行科学定差距．如．一位学科带头人的月收入只额控制．单位自主分配。津贴补贴：是为的工作分析和价值评估．系统性的职位不过在奖金分配方面多一些．这种薪酬了补偿职工额外的或特殊的劳动(脑力、序列也有一定程度的缺失．使得各岗位分配方式对确有真才实学、业绩突出的体力)消耗．以及为保证职工的生活水平价值缺乏必要的纵横相比较的依据。这专家吸引力明显不足．打击核心员工的不受特殊条件影响而建立的一种工资辅样做的后果是．相同职称的职工即使处工作积极性．

7、影响核心员工的工作状态．助形式Y医院执行是国家规定的各种福于不同的工作岗位、承担大小不同的责还会助长非核心员工的工作惰性利和津贴．如护龄津贴、医疗卫生津贴、任和风险．二者的岗位工资都一样．比如5、薪酬没有真正与绩效、绩效考核生活补贴等神经外科医师和普通外科医师相比．其挂钩技能的要求更高．承担的风险也更大．但在Y医院．医务人员的薪酬和绩效二、Y医院薪酬体系的不足收入却不一定多这样一种基于论资排没有很强的关联薪酬和绩效激励作用Y医院自2006年实行岗位绩效工资辈的分配制度．淡化了实际能力与现实不够绩效薪酬的支付主要是医院综合．

8、2010年第4期中旬刊．总第453期i考虑员工工作量的大小、1二作质量的高作为知识型员工的医务人员早已不要素来评价职位低及经济收益情况．支付给员工的奖励。再仅仅满足于温饱．他们在择业和跳槽3、非经济报酬设计但从Y医院医务人员薪酬结构表可以看时更加看重的是有无一套完整的薪酬体第一．为医务人员设计职业生涯发