浅析y公司薪酬体系及对策研究

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1、浅析Y公司薪酬体系及对策研究　　摘要：Y公司是某国有特大型企业的全资子公司，也是一家国有矿业类的公司，主营业务是矿石的采选和新品种矿石的挖掘处理。但由于历史传统因素和公司发展的需要，进一步突显出现行薪酬体系存在的问题，最终会制约自身的未来发展。由此，本文立足薪酬理论和人力资源管理理论，结合Y公司的具体情况，联系同行业的薪酬体系现状，分析了Y公司当前的薪酬体系和存在的问题、成因，最后对该薪酬体系进行再设计，得出薪酬制度完善的方法和新的薪酬体系模式。　　关键词：薪酬体系对策研究诊断分析　　十八大后加大了对国企的改革力度

2、，加上有色金属行业竞争力度的加剧，国企薪酬体系改革也加快了步伐，企业对人才的管理重视程度也不断提高。为了实现Y公司的发展目标，需要大量人才。同时因为各种因素的干扰，Y公司又面临着新员工离职率较高、薪酬体系不够健全、员工满意度不高的问题。所以，需要公司对当前薪酬体系做出改进的计划方案，一来可以配合当下改革的步伐，二来从本公司发展趋势和节约成本的角度上也要求薪酬改革的提速。　　薪酬管理的概念。薪酬管理是企业立足于自身战略目标，对企业自身的薪酬总体战略、薪酬执行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的确立、监控和完善的过程或者说是

3、对基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬构成要素的确定和调整过程，整个过程的落脚点还是在薪酬管理制度本身和它的实践工作上。美国学者托马斯・B.威尔逊的全面薪酬战略理论，该理论注重薪酬战略来撬动企业变革和精神激励的作用，指引员工的行为与企业发展需要在一起。　　1、Y公司薪酬体系存在的问题　　经过在Y公司内部展开的人力资源现状分析、非正式的深度面谈后，汇总得出Y公司现有的薪酬体系不够科学合理化。对此提出相对应的对策，进而提高员工工作积极性、主动性，发挥薪酬体系的激励保障功能。　　1.1有平均主义分配和等级主导分

4、配倾向　　在访谈过程中，员工反映本公司现有薪酬政策，在具体实施中存在一碗水端平的现象。各个岗位的价值评估没有与员工能力关联在一起，未充分联系不同岗位的职责。比如技术岗位，从事科研的员工即使研制出新技术或新技术带来的效益缓慢显现，在收入上都不能与其他技术人员拉开较大的差距。　　1.2员工薪酬上升空间不大，岗位轮换机制不健全　　针对新入职大学生离职率高的问题，在访谈中跟踪问询新入职的大学生。得出的结果是Y公司当前的薪酬晋升主要通过行政级别和入职年限来评估，对于年青人而言，比较无趣而且觉得是在熬资历，打击了其钻研本岗位兴

5、趣水平和降低了创新提升自我的要求。此外，员工轮岗的意愿比较高。但轮岗后，相应的薪酬配套体系比较随意，挫伤了许多员工，致使他们离开熟悉的岗位。　　1.3精神薪酬设计不够完善　　主要是薪酬福利项目上大一统，缺乏弹性，没有发挥出企业对员工的关怀和温暖作用。在生活学习和政策制定上，上级领导对员工缺少沟通互动。具体是为新员工组织集体活动偏少、对新员工没有进行个人职业规划与企业发展目标之间匹配度的指导，未及时改善办公软硬环境;给老员工休闲在家的时间不多，薪酬福利项目上大一统。　　2、Y公司薪酬体系再设计的对策　　2.1薪酬体系

6、分层分类分模块　　通过不同模块间及同一模块内的极差设计以及薪酬结构的变化，绩效薪酬系数权重加大等方式来拉开薪酬距离。同时设置不同的薪酬差距警戒线，进而充分发挥出薪酬体系应有的激励保障功能。提高绩效薪酬在薪酬总量中的比重，提高绩效在个人薪酬水平中的占比，让员工的个人利益与企业的管理和效益相结合。　　中高层管理人员实施的年薪制，将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累，将这部分积累收入与自身任期目标和公司资产增值紧密挂钩。年薪构成部分是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。在总薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和

7、奖励年薪占70%。中高层管理人员的基本年薪标准，由母公司参考当地薪酬状况、Y公司实际和具体岗位职责而决定，是相对稳定的收入部分。效益年薪和奖励年薪的多少，主要是按照签订的绩效合同进行考核，根据考核的各项指标的结果计算得出。指标主要由Y公司当年的利润总额、任务完成的情况和分公司净资产增产率构成。　　基层管理人员薪酬再设计，注重加大与绩效挂钩的奖金部分的比重，减少不变薪酬部分的影响。奖金分月和年发放，月奖金主要根据员工的考核结果和所在的部门利润增长情况进行发放。年终奖则要综合整个分公司当年盈利状况、员工个人绩效和部门绩

8、效三者来发放，各项所占比重依次是25%、50%、25%。　　对技术人员薪酬再设计，一般技术人员的薪酬构成与基层管理人员一致，但注重加大固定工资的比重。而核心技术人才(即专研技术人员)工资具有特殊性，除了固定工资、福利、其他和常规奖金之外，要多增加各项目奖金。月奖金按照技术人员的工作绩效来发放，年终奖按照对公司盈利影响大小、技术人员个人绩效情况、技术人员各类职