绩效考核与薪酬管理.doc

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1、《绩效考核与薪酬管理》2012-2013第一学期课程论文论文题目：温州XX公司薪酬体系设计学生姓名：丁栋阳学生学号：10101013307专业班级：10工商学院名称：温州大学商学院指导老师：倪婧第一步:制定薪酬策略温州XX公司是一家温州本土的制造公司，公司秉承创新事业发展模式，打造‘服务型’企业的战略，通过战略整合、研发升级、生产转型、营销变革、高效管控，从传统制造型企业发展成为资源节约型、环境友好型、高附加值和可持续发展型的现代化全球企业；切实增强股东的信任感，稳固顾客的忠诚感，提升员工的富足感、凝聚感和

2、成就感，实现该公司“辉煌百年”的既定目标。该公司薪酬体系原则上不考虑年龄、资历，以员工承担职位所需条件、工作能力及努力、各岗位之间的相对公平性，凭借科学评估体系，对各职种、职层的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给职工最合理的回报。薪酬调整将与任职资格水平及绩效密切联系，利用考核结果和任职资格水平的变化进行调整。薪酬机构建立在任职资格基础上，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬激励机制。薪酬水平适当拉开差距，以便形成和稳定核心层、中坚层，骨干队伍，并向关键职位、核心人才倾斜。第二步:工作分析该公司组织结构

3、有：董事长（秘书）、总经理（秘书）、副总经理（秘书）、生产部（经理、副经理、采购主管、生产主管、技术主管、仓储主管、一线员工）、研发部（经理、副经理、总工程师、工程师）、销售部（经理、副经理、策划主管、市场主管、售后主管、一线员工）、财务部（经理、副经理、会计主管、普通会计）、人事部（人事经理、人力资源专员）、后勤部（经理、保安、清洁员、餐饮人员）、事务部（主管、法律顾问、投资顾问）、组织部（主管、员工）。根据组织结构，可分为管理类（董事长、总经理、副总经理、各部门经理及副经理、主管）、管理服务类（秘书、各

4、顾问、人力资源专员）、技术类（技术主管、总工程师、工程师）作业类（组织部、生产部及销售部基层员工、保安、清洁员、餐饮人员、普通会计）。管理类主要对公司整体运营承担直接责任，制定管理标准及计划，统筹安排。管理服务类主要是辅助管理层工作，承上启下，顾问可以对管理者计划合理性提出疑问和建议。技术类对产品与技术的发展承担直接责任，对生产设备的安全性与正常运转承担责任。作业类对产品的生产、销售承担责任，另外还对包括公司治安、食品安全、环境清洁等责任。第三步:岗位评价岗位评价主要是找出对企业的各种岗位付酬的共同因素,并

5、根据标准的评价方法,按每个岗位对企业贡献的大小,确定其具体的价值,进而确定岗位薪酬级别,这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。根据该公司岗位特征，适用于排序法，并且实施较为简单。由于该公司董事长占有80%股份，享有利润分成较大，因此不参加公司薪酬分配。根据岗位价值大小和重要程度，排序如下：总经理、副总经理、各部门经理、各部门副经理、部门主管、顾问、普通会计（人力专员、秘书）、生产工人（组织部员工）、销售员工（保安、清洁员、餐饮人员）第四步:确定薪酬等级主要以岗位在企业内部的综合价值为依据,重点体现岗位对

6、企业的相对贡献。首先，确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道，基层（1、2、3、4、5）、中层（6、7、8、9）、高层（10、11、12）其次，通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。最后，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。第五步：薪酬结构设计薪酬结构也就是企业内各类岗位人员的薪酬构成,各项薪酬构成的比例分配以及各项薪酬构成与相关的人力资源管理工具之间的有机联系等等.各项薪酬构

7、成一方面独立发挥其应有的职能,另一方面各项薪酬模块之间有机结合,相互作用,构成一个整体,进而全面体现薪酬的系统功能.21世纪企业薪酬结构的市场化发展方向,如图/表10所示,体现了结构简单,系统关联清晰,激励功能凸显的显著特征,既体现了岗位的价值,也承认了任职人的实际贡献和胜任素质.图/表10薪酬结构结构岗位工资绩效工资胜任素质工资体系关联组织结构,岗位说明书,岗位评价绩效管理制度胜任素质模型建议的比例50%30%20%说明比例的确定应根据各自企业实际情况而定第六步:薪酬评估与控制进行竞争市场比较,研究薪酬与

8、绩效之间的关系,计算投资回报,以评估薪酬的战略性及控制劳动力成本.