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时间:2020-03-31
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1、做了这么多年的营销管理工作,回想起来,最让笔者寝食难安、废寝忘食、慎之又慎的就只有“绩效考核”制订这一项工作。每年如临大考,犹如战场“沙盘推演”思来想去,考虑各项关联关系,综合劳资双方利益,特别是如何既能保证企业营销目标的达成,又有助于团队成长及优秀人才的稳定。 绩效考核真的如此重要吗?笔者认为一个好的绩效考核制度可以至少达成四项目的:一是帮助企业达成营销目标。绩效考核不仅仅是结果管理,而且是过程管理。如何将企业目标分解到季度、月度、最终督促员工达成?这就得靠绩效考核制度对营销过程的监督和管控。二是挖掘营销管理过程中的问题,及时加以改进和处理。绩效考核结果出来
2、后,问题也就暴露了。绩效考核结果犹如营销执行力的仪表盘,对于管理者来说,绩效考核的意义可想而知。三是利益的分配。不与利益挂钩的绩效考核为废纸一张,也根本不会起到绩效改进的作用。四是促进企业与员工的成长。企业在业绩增长的过程中,员工作为企业一份子,通过绩效考核为基础的员工提拔、晋升才能真正实现人尽其才。唯有在科学绩效考核体系下的“尊重人才”,企业才能真正实现自身循环造血功能,为企业的基业长青奠定坚实的人才基础。 绩效考核执行成败的关键因素有哪些?既然笔者把绩效考核放到了如此重要的位置,但为什么还有那么多企业,该赚钱赚钱、该亏本亏本?这就说明一个问题,绩效考核执行
3、是有成有败的。既然解决了重视度问题,第二个问题就是如何促进绩效考核制度的顺利推行。首先就是明确企业中近期的目标。是规模考核?还是利润考核?还是既要规模又要利润?当然,目标的制定最根本的就是要符合企业发展的实际情况。比如一个年营业额五千万的公司,第二年却制定一个亿的营业目标,就不太现实。这种制定就脱离了行业发展的规律,同行业的年增长率连10%都达不到,你却制定一个翻一番的目标,岂不是笑话?!同样的道理,同行业的利润增长率仅为10%左右,你却要求企业次年的毛利润率一下提高到30%,同样是不合道理的。绩效考核成败的关键就在于考核目标是否科学、是否切合公司现状。有很多公
4、司往往走入误区,以为把目标定高些,即使完成个80%也是不错的。其实这是犯了个大错误,其结果就是公司人才流失严重,企业指标形同废纸。人才流失就是因为你的企业目标高高在上,苹果是很诱人,可是搬个梯子都够不着,员工只有放弃。企业指标形同废纸就是说,反正任务完不成不止我一个,公司总不会把人全都开除了吧,留下混日子的心态,员工整体工作氛围一下来,其工作业绩的糟糕程度可想而知。还有一个问题就是绩效考核闭门造车,不让员工参与进来,不充分听取他们意见和建议。这样制定的绩效考核制度容易犯极左或极右的错误。制定出来的考核制度与绩效目标偏离严重。归结到一点,绩效考核制度的制定一定要把
5、握科学性和结合企业现状综合权衡和考虑。 企业目标确定后,如何通过绩效考核之各项细则来确定呢?这是很多企业高管非常关心的问题。这一点笔者需要强调:没有量化就没有考核、没有数据就没有考核。无论企业的目标是否一致,绩效考核的内容有何不同,其共通的地方就是数据管理、量化考核。因此,绩效考核涉及的部门配合较多,一般需要财务部、人事部、市场部、督导部、客服部等相关联部门的配合和支持。有些考核内容可以量化、而有些考核内容却很难量化?这该怎么办?唯有创新。比如,笔者服务的医药营销,在考核终端部门工作质量时遇到了困难。 为何要考核终端(药房)工作质量?因为终端(药房)工作质
6、量决定了市场销售量。那如何对终端(药房)工作实施量化呢?按照没有量化就没有考核、没有数据就没有考核的原则,终端工作复杂多变,如何进行数据量化考核?唯有创新。因此,公司设置督导部,对终端(药房)工作分块量化,并通过评分机制来权衡工作的质量。比如将终端工作分为软硬终端建设和软终端建设,对常规终端(药房)工作中的陈列面、陈列位、宣传包装、产品知识、营业员对业务员熟悉度、终端投诉等数项内容进行分值量化。在统一检查标准下,以终端评分的形式公示,终端员的工作质量就被量化出来了。这就是终端员的工作质量,也就是他的绩效。再根据其绩效结果给予奖惩、与利益挂钩,带动此项工作的推进,
7、从而实现企业绩效目标的达成。 比如绩效考核目标确定为利润率考核。转换思考,考核利润就是考核费用和销售回款。回款高了、费用降了,利润率自然会提升。费用的控制成为了考核的关键点,那这就务必需要财务部门的配合,如果没有财务部门的配合,业务部门就得必须再加一个预算审计部门。费用率如何考核呢?费用有短期费用、中期费用、长期费用。如何对费用进行量化,而且要简化考核的过程?这也需要创新。那就要找出基本费用,作为考核的关键点,对这些基本费用进行限制、也就是实行预算制度。在预算范围内的费用授权使用,超出预算的费用严格审查,并与其绩效考核对象的利益挂钩。让考核对象重视考核内容。如
8、此才能真正推进费用考核的
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