X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf

X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf

ID:52896779

大小:287.36 KB

页数:5页

时间:2020-03-31

X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf_第1页
X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf_第2页
X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf_第3页
X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf_第4页
X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf_第5页
资源描述:

《X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.pdf》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在应用文档-天天文库

1、案例研究中国人力资源开发2008年6月号总第216期X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析●汪克夷董艳蕊张爽财务部。另外,市场经营部和网络部各下设3个中引言心。朱总曾担任该省其他市级公司老总,在通信行下班了,X通信公司总经理办公室还亮着灯,业积累了丰富的人生阅历和管理经验,具备与时俱人力资源部刘经理向公司朱总经理汇报近期绩效进、坚忍不拔和艰苦奋斗的精神。因工作业绩突出,考核体系运行的情况。调到X通信公司。近年来,在朱总的领导下,公司对“绩效考核办法试行将近三年,却没有达到我外不断开拓市场,扩大市场份额,

2、对内加强质量管们期望的效果。员工的绩效考核分数相差无几,人理、服务意识,同时也重视员工的培训与发展,使公均绩效工资也没有实质性的差距。绩效考核体系成司的经营业绩稳步递增,公司在省内的经营业绩排了一种形式,名存实亡。如何提高员工的职业技能,名逐渐靠前。改进工作绩效,增强员工工作的主动性和积极性;如何改进员工的绩效考核方案,体现员工工作性质二、公司现有绩效考核方案的差异,这些都是我们亟需解决的问题。朱总,我从事人力资源工作这么久,还没有碰到这种投入了时早在三年前,X通信公司就推出了《员工日常间、财力和人力,却

3、没有回报的工作。我们的绩效考绩效管理实施细则》,形成了月度考核与年度考核核体系的症结何在……”相结合、长期与短期考核兼备的绩效考核体系。该朱总苦苦思考着刘经理反映的问题,陷入沉体系以个人考核为主,通过KPI(关键绩效指标)、思。GS(工作任务)、民主评议结果(只进行年度考核,且只针对部门负责人)指标对员工绩效加以考核。一、X通信公司简介在KPI指标的制定上,主要由主管副总对省公司KPI指标进行分解,将公司KPI指标分解后落实到X通信公司是某省通信公司下属市级分公司,各个部门负责人,然后由各部门负责人将KP

4、I分解公司高层由一位总经理、两位副总经理和一位总经至其负责考评的部门内各相应员工。在GS指标的理助理组成。职能部门有经营部门、经营辅助部门制定上,由考评负责人与员工进行沟通,共同约定和管理部门。经营部门是完成公司整体经营业绩的考核期间员工必须完成的工作任务,并将其列入到主要部门,主要包括市场经营部、网络部、市区内的考核的GS指标当中。每月月初由考评负责人制定营业部和各个县级分公司等;管理部门是公司正常绩效考核指标,并在考评期结束时负责对员工打运行的后勤保障,主要包括综合部、人力资源部和分。根据打分结果对员

5、工排序,按照10%、55%、54中国人力资源开发2008年6月号总第216期案例研究30%、5%的比例划分出A(优秀)、B(中等)、C(合格)、D(欠佳)四个等级,根据不同等级发放被考评三、现有绩效考核体系失效表现人月度绩效奖金。员工月度绩效考核以员工在考核周期内的工李教授及其团队进行实地调研后认为,绩效作业绩和工作表现为依据,其中工作业绩权重考核工作是一项系统工程,其设计与执行同企业80%,工作表现权重为20%。员工当月绩效考核流管理工作的其他方面密切相关。绩效考评设计与程分别为制定月度绩效计划、员工自

6、评、考核评分、执行中所存在的各种问题,不单是绩效考评体系审核排序、结果汇总及绩效回报。自身的问题,只有从企业的基本环境与基本管理员工月度绩效回报公式为:情况中探寻原因,才能有效把握问题的本质,最终员工月绩效奖金=奖金基数×员工责任系找到科学的解决方案。X公司绩效考核失效具体数×员工绩效等级系数表现在:其中,奖金基数是指人力资源部根据省公司下其一,考核结果难以应用,缺乏激励性。绩效考达的年度人工成本计划,综合考虑固定人工成本、核的目的之一是通过考核结果的有效应用,把握企新增人工成本和公司经营状况等因素测算确

7、定。业运行情况、调动员工的积极性,提升人力资本,而员工责任系数是由公司绩效管理领导小组研在X公司绩效考核中,对员工实际工作成果的激励究确定。绩效管理领导小组是由总经理、总经理助效果有限。一方面,在物质激励方面,被考核人的等理和人力资源部经理组成。级划分对奖金发放数量影响程度有限,奖金差距最月度主要工作任务(KPI、GS)评分标准是:创大不超过20%,而且评级等级为D的员工仅占总造性地、完全超乎预期地超过挑战目标得100分;员工的5%,影响范围有限。另一方面,在精神激励完成挑战目标得80分;基本完成目标得6

8、0分;与方面,考核结果不公布,对A级员工不表扬、对D基本目标存在明显差距得40-0分(见表1)。级员工不批评,最终形成“干好干坏一个样,平均主表1绩效等级系数表义大锅饭”的局面,绩效考核结果很难成为督促员绩效等级A(优秀)B(中等)C(合格)D(欠佳)工改进工作绩效的激励工具。比例分配10%55%30%5%其二,绩效考核流于形式。为使考核结果真实赋值100分90分80分70分而又精确地反应员工的绩效,考核者大都将工作集等级系数

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。