提升增长导向的组织领导力.ppt

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1、提升增长导向的组织领导力上海-ARA2003年12月15-16日第一节回归基本面信仰使命愿景组织战略员工关键问题（由因及果地思考）愿景目标战略计划预算差距你的愿景□能够激励员工吗？□简明扼要吗？□能够引导员工吗？□可量化吗？□可持续吗？□现实吗？S→明确吗？M→可管理吗？A→可持续吗？R→现实吗？T→时机如何？□这项战略事我的最终选择吗？□有多少可供选择的方案？□达成目标的最佳方案是什么？□我如何确保这是达成目标的正确战略？□当我走弯路的时候，哪些先行指标可以告知我？□这厢计划是我的最终选择妈？如果不是的话□有多少可供选择的计划？□

2、支持我贯彻战略的最佳计划是什么？□我如何确保这是贯彻战略的正确计划？□当我走弯路的时候，哪些先行指标可以告知我？□我拥有哪些资源来实施计划？—时间—人力资本—新技术—IT—量化—指标—定义—量化—指标—定义—量化—指标—定义—量化—指标—定义—评估将愿景与关键绩效指标相联系(战略有效性)一组愿景成为我们所选择从事的制造行业的头号厂商赢取客户、社会以及股东的信心并建立声誉保持“A”级生产率愿景我们所选择从事的业务领域,是客户首选的服务/产品提供商愿景成为客户首选的“人力投入解决方案提供商”并客户实现最佳的体验人力资源部门的愿景战略目标

3、公司愿景事业部愿景战略业务单元愿景职能部门愿景20022003200420052006使命、方针、目标及结果之相互关系使命（扮演角色）方针（指出方向）目标行动计划结果时间未来为何要建立与组织目标相联系的人力资源规划(OHRP)?将战略落实到运营层面将组织与员工个人相联系清晰定义相关人员的职责界面培养下一代领导人人力资源管理新趋势---------拥抱核心人才旧观念/做法“人”是公司的重要资产－流于口号或宣示性重于实际人资部负责“人的管理”每年做一次（二天）之接班人检讨会议概括承受遗留给我之既有人力新观念/做法“深刻体会好的人才决定公

4、司成败”“每个经理人均是人资管理经理”核心人员之管理是公司日常管理之一部分大胆采行流血手段进行质量适合之人力重整资料来源：麦肯锡企管顾问公司关键流程CriticalProcesses组织目标OrganizationalGoals策略(StrategicDifferentiator)策略厘清过程图StrategicArticulationRoadMap驱动因子Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicatorP.2-11建立战略(SWOT分析+价值链分析)客户

5、为何要建立与组织目标相联系的人力资源规划(OHRP)？建立年度计划与组织目标相联系的人力资源规划(OHRP)绩效计划目标保持健康状态从而细胞和器官能够尽可能长时间地维持其正常功能战略操作计划吃健康的食品保持良好的卫生习惯锻炼积极的生活态度度假优质的睡眠远离酗酒、抽烟和吸毒量化为何战略在某些时候不起作用？如何才能得知你的做法是正确的？通过何种方式来证明你的做法是正确的？客户?细胞OHRP概念将组织发展与人力规划相联系为未来做出计划领导力发展关键成果领域与关键绩效指标绩效评估将战略落实到运营层面战略形成的流程各个步骤之间的联系每一步的原

6、则在组织各层面推动战略成为世界一流在五个要素层面使命/愿望组织绩效回馈目标/目的赏罚分明非常清晰起点高，激发灵感具有连续性强烈的进取心无论短期内或是长期看来都能够量化随时间推移而调整扁平化多个绩效单位(原子化)职责清晰，自我驱动(计分卡)“透明”内部和外部标杆公开评级可见和迅速(“视线所及”)严格的程度是可变的上层和下层并举效果围绕令人向往的“终极状态”进取性目标的原则不引起误解总有新的高峰等待攀越深植于组织的主人公精神CEO和COO作为个人与50-200个业务单元互动无处藏匿包括来自同侪的压力消除自满情绪强化来自同侪的压力合适的员

7、工，合适的工作必要特征企业战略制定流程行业吸引力竞争优势明确当前的挑战和未来的业务机遇形成战略方针在实施计划时将保持既定战略方针置于优先地位市场潜力可行性环境___.___竞争.___.___客户.___.___供应商.___.___业务组合分析成长性分析业务成长计划组织及其目标、人力资源和年度计划市场计划行业动向影响因素低中搞价值链分析物料元件模具系统/设备品牌厂商产业分工价值链研发物流可靠性可维护性竞争优势劣势关键成功要素(业务成长的三阶段)战略方针战略方针原则描述目标l43125876测试最终组装F/WASIC设计制模表面贴片

8、利润特征愿景使命P.2-1____________公司环境因素对行业发展的影响P.2-2环境因素对行业的影响竞争趋势P.2-3竞争对战略方针的影响(I)对事业部的影响A.现有业务B.新业务战略方针(Goal)P.2-4竞争对战略方针的