浅析减少库存.doc

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1、减少库存之我见一、减少库存首先要使库存量清楚的显示出来，并且对库存量的显示有以下三个层次的要求：第一层次：库存量必须有显示；（基础要求）采购计划是由物料需求量减去物料库存量而生成的；生产计划是由销售订单数量减去成品库存量而生成的。如杲采购计划和生产计划都绕开库存量而直接执行。那么，结果可想而知的：库存压力会越来越大，浪费也就不可避免了。由此可见，库存量是制定计划的基础。第二层次：库存量必须准确显示；（静态要求）不准确的库存量会误导生产，要么缺货耽误交货期，耍么存货增加成木。第三层次：库存量必须及时显示；（动态要求）库存量是随着经营活动的进行不断的变化的，如果今天只能

2、看到昨天的库存量，那么明天我们生产什么呢？二、减少库存要制定“高瞻远瞩”的销售计划。这一点是最困难的，也是最关键的，在丰山方式提倡的“拉动式”生产模式中，销售计划是整个生产经营活动的起点；中国的俗话也说了“好的开始是成功的一半”，所以说这个起点至关重要。现在市场竞争激烈而且瞬息万变，要制定一个准确的销售计划是非常困难的或者说几乎不可能的。但是困难不代表不耍做计划，就好比战场上敌人的战术或变化也是不可能准确掌握的，只能通过获取有限的情报，制定一套既定战术和若干套应对变化的预案。销售计划要充分考虑以往同期销售量、公司期望增长值、大环境变化等诸多因素,制定固定计划和应变计

3、划。个人认为此两者的比例应遵循著名的“二八定律”，即固定计划占80%,应变计划占20%,应变计划起决定性作用。同时也符合丰田生产方式中关丁计划的理解“计划是为了改变而制定的”O三、减少库存要建立“随叫随到”的供应系统。有一次跟一个在中国办工厂的日本企业家交流，收获了一个“前管理”的概念，用他的话讲：前管理就是让供应商按我的意图进行生产经营，实现共同降低风险的双赢，但在中国多数是让供应商分担风险。这大概就是日本企业（包括丰山在内）普遍的供应系统理念。在中国确实很难做到这一点，因为很少有企业能大到养活所有供应商，保证供应商利益，所以供应商就不可能100%按你的意图去经营

4、。所以在中国的企业管理当中常用到“安全库存”和“采购周期”这两个概念，这在丰田已经成为过去时了。当然安全库存和采购周期两个指标能在一定程度减少库存，关键还得看安全库存是否“安全”，采购周期是否“有规律”。四、减少库存要打造标准化作业的流水线。提出这个论点首先要解决两个问题:1、为什么要标准化？标准化能保证产品质量的一贯性，满足顾客需求的同时还能减少不合格品；另外为计算物料需求量提供依据。2、怎样标准化？分三个层次，首先制定标准，实践摸索与科学研究相结合，既反映实际情况乂能体现先进性；然后执行标准，标准來自实践，反过来指导实践；实践必须“服从”标准，“不服”怎么办？那

5、就强制执行，如果还不符就不能钻牛角尖了，我们应该考虑标准化的第三个层次一一改善标准，套用丰田的话说：标准是为改善而制定的，标准的至高境界是完美，我们只有通过改善的脚步无限的趋近他。再说说流水线，这里只说必要性。泰勒先生说流水线是最高效的生产方式；大野先生认为流水线是丰田生产方式的基石，这己经足够说明问题了；但我还自己的理解：先辈们为什么会用“流水”來命名这种连续生产模式呢，小溪汇入小河，小河汇入大江，大江汇入大海，水只有流动才有生气，正所谓流水不朽，这是一种宿命。