erp实施风险及对策分析

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1、·开发与创新·规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评f成了系统持续运行的关键问题。价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施l2ERP项目实施的经验总结和解决办法的效果，使项目失去了方向，整个项目是在“跟着感觉l走”，风险之大可想而知。一为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成1．2项目决策风险f本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，参照把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因。对l已经成功实施ERP系统的企业的经验。其实，实施ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、

2、!ERP确实有经验可循。管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机2．1ERP系统是一把手工程。同时需要全员意识系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算lERP系统的成功实施．离不开高层领导的大力支机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，l持。同时也需要各个业务部门的配合。只有得到了员工是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周：们的认同，才能得到他们在工作上的支持。在企业中建期长，是一项非常复杂的管理系统工程。l立和培养一支具备综合素质的企业内部管理咨询和ERP1．3流程

3、变革风险l实施队伍，使其在项目结束后能独立有效地进行最终用对变革风险估计不足导致项目实施失败。利益冲l户使用指导和系统维护工作．这样的ERP项目实施才突。企业以前的业务流程是按照原始的业务来的，那么r算得上成功。一旦引入了系统，原有的架构就会受到一定的冲击，这12．2统一规划。分布实施种冲击不仅来自于业务层的操作方式的转变，也来自于1在ERP实施前，进行统一的信息建设规划，量化由于业务结构的改变带来的对原有利益结构的冲击，这：目标，分阶段实施，并对阶段性工作进行考核，确保项种阻力也是非常大的。比如实施方

4、对流程的修改导致了l目如期，达标完成。某部门的权利的减小和原有的利益空间的减小。导致了l2．3加强项目管理。培训贯穿始终这个部门的极端不配合。虽说这个可以通过上层施压来J运用项目管理方法论．对项目实施的各个环节进行解决，但是这种深入内心的抵触会以各种各样的形式表’严格控制。同时要注重培训，将培训贯穿于项目实施的现出来，在这种环境下推行方案难度肯定会大很多。如l各个阶段，不断提高员工的信息化水平，以及对项目的果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触l认同度和支持度。的态度使项目无法进行下去。这也就

5、是许多人呼吁要将l2．4尽量使用ERP系统的标准流程和功能ERP实施搞成一把手工程的原因。一在ERP实施过程中，很多业务部门希望ERP系统1．4项目实施风险l能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑l业务操作模式。而往往忽略了一个很重要的问题，ERP洞”。应对项目实施过程中随时出现的管理冲突、协调系统是基于最佳实践．ERP系统的标准功能往往是系统一难题和各种复杂的局面．是企业ERP实施必须面对的I最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足挑战。

6、目前国内ERP项目实施中的突出问题是项目管I企业80％以上的管理信息化要求。如果一味的做二次开理和风险处理能力较弱．也是造成项目延误，甚至项目l发，只会增加实施工作量，延误工期，增加实施失败的搁浅的最重要原因。：风险。1．5项目评估风险l3中冶南方FRP项目没有明确的评估标准使项目评估流于形式。不少企l业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可J自中冶南方工程技术有限公司转制成立以来，公司操作的、量化的项目目标。再加上缺乏项目管理的手：就下大力气开始了信息化建设。中冶南方信息化从CAD段，项目评估

7、只能是走过场。到项目结束时才感到与期l到逐步建设独立的小型业务系统，经历了近20年时间。望值相距太远。项目实施成功率低的感觉凸现出来。l如图2所示。1．6系统运行风险：信息化管理工作是每一个企业在发展过程中都会遇系统持续发展面临的两大隐患。不少企业认为系统l到的一项重要工作，其核心是需要将公司的人、财、物上线就万事大吉了，其实这只是企业信息化的开始而不l等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理是终结。一方面，企业管理进步是持续的过程，企业管J部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞理不断

8、发展会产生新的需求，ERP的完善和发展就不会：争力，从而取得最好的经济效益。中冶南方正在实施的停顿；另一方面，运行安全和维护人员的能力和素质就lERP项目，正是公司整体信息化建设过程中重要的一步。21