ERP实施风险因素及其对策

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1、ERP实施风险因素及其对策作为企业的一项技术性创新,ERP系统实施是一个动态的复杂过程，加上该过程的不可见性，国内外ERP实施都存在很高的失败率。许多研究都集中于识别威胁项目成功实施的风险因素或关键成功因素，其中不乏实证研究和案例研究的例子。本文在总结国内外研究成果的基础上，结合吉利汽车ERP实施案例，着重从系统选型、实施顾问、实施准备、实施管理、项目小组等方面强调应考虑的风险因素和对策，以期对企业ERP实施提供借鉴。一、ERP成功实施的关键因素(―)选择企业战略、组织结构及流程和系统，软件选择不当会导致系统实施

2、失败或者弱化系统功能从而影响企业绩效，系统选型不当主要是指ERP系统与企业的战略、组织结构和流程缺乏一致性。ERP系统的实施必须与企业战略相适应，迈克尔。波特提出了三种著名的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略主要依靠较低的成本来赢得竞争优势。ERP系统的引入可以促进信息沟通，使制造过程精细化，管理科学化，成本更易得到控制。差异化战略依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面赢得竞争优势。一般而言，实施ERP系统会使企业在时间上赢得优势，使企业的服务差异化战略更有成效；但如果差异

3、化源自本企业特殊的业务规则，那么选择标准化的软件往往会削弱企业的竞争优势，此时，企业更适合选择非标准化的符合本企业特殊业务规则的软件系统。另外，系统选型时必须明确企业自身的目的与需求，先进行自我分析与诊断。然后深入考察多家供应商及供应商服务的客户。（二）选择优秀的实施顾问在ERP项目实施中通常引入外部咨询人员，行业经验丰富的咨询公司能运用专业经验和方法确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排，使企业的运作适应新的系统。尤其是初次实施ERP的企业

4、会面临许多新问题，而外部咨询人员在实施类似软件中获得的有关各个模块的知识和技术上及组织上的经验,都有助于减少系统实施风险。（三）准备数据大多西方企业在实施ERP前，内部已成功实施了MRP,而大部分中国企业不具备这样的基础,所以在ERP实施中，数据积累、整理，产品编码的制定等实际问题都相对重要。ERP系统的顺利运行依赖于准确的数据输入，由于ERP系统的集成性，某个人员输入错误的数据，会对整个企业产生负面的“多米诺”骨牌效应。因此，在系统实施前必须加强对使用者的培训，向系统使用者强调数据本身的正确性和数据输入程序的正

5、确性。（四）设定合理的项目实施计划，确定是否以及如何分步、分模块、分阶段实施ERP系统是复杂的系统，包含许多模块，导致其实施难度较大；同时作为一个企业，可能会有分散的工厂或生产基地。或者不同的分公司涉及不同的产业类型，从而进一步加大ERP的实施难度。这就需要企业根据自身情况设计合理详细的系统实施计划，这样既可保留对项目的控制权，又通过设定目标和任务为项目组提供方向。一个结构化的严格的实施方法和步骤有助于项目的成功，过于激进的计划最终会阻碍系统实施。对于多分厂的企业，可以考虑分期实施，先选择某个分厂作为试点，总结实

6、施过程中的经验教训，再扩展到整个企业。ERP系统有多个模块，企业可以结合自身情况，先选择某个或者某几个易于实施的模块，运行正常之后再实施其他模块。总之，企业实施ERP系统不一定是一蹴而就的工程，可以采用渐进式的方式确保成功实施。（五）配备项目组和项目经理实施小组负责整个项目的发起、详细的项目计划和整体日程安排，为各种活动分配责任并确定完工日期，因此实施小组非常重要。同时小组必须确保实施过程中的必要资源在需要时是可获得的。实施小组中除包括技术人员、关键用户代表之外，还应包括技能熟练、业绩良好、有良好声誉并且机动灵活

7、度高的优秀人才并由他们负责关键决策的制定。ERP系统的实施，不仅是一套软件的技术问题，新系统的实施可以改变企业的管理思想、业务流程和组织结构，甚至影响企业文化。因此，项目经理的选择十分关键，项目的实施不能交给企业的技术部门去全权负责，而应该选择对整个企业的组织结构、人事、企业文化有充分认识的高层领导来担任项目经理。项目经理应该认识到，实施ERP的最终目的是为企业提供一个管理平台，促进经营，而非软件实施本身。同时，项目经理应得到充分的授权，并能对项目进行有效的管理。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理

8、和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威使其在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。二、案例研究：吉利的ERP实施从2002年至今，吉利已实施过五次ERP项目。其中第一次实施以失败告终，第二次结果不甚理想，接下来的三次系统均成功上线。五年的ERP实施历程，“学习曲线”发挥了重要的作用，吉利在失败中总结经验教训，最终走向