提高执行力是企业发展的基础.doc

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1、提高执行力是企业发展的基础提咼执彳亍力是企业发展的基础（吴晓东）企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、雄厚的资金和技术。我们欣喜地看到，在集团公司大发展、大跨越的形势下,集团公司“翻两番”和“十年百亿”战略目标,正在稳步实施并逐步推进，集团公司领导班子正确的决策，给我们义煤集团的前景描绘了雄伟的蓝图，对义煤集团战略冃标的实现有着决定性的意义。当前，就北露天公司来说，面临着关破重组改制等重大任务。如何保持矿区生产、生活秩序和矿区形势稳定，同时又能提

2、高实施义煤集团战略冃标的执行力，应该成为我们着重研究解决的一个课题。企业的发展有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，执行力是企业管理成败的关键。执行力不好的原因有多方面的，一般情况下，执行力差的企业通常表现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制等方面。以下八个方面的问题是在这些企业发展过程中

3、最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。对此，我们希望做一些有益的探讨。我们总结出影响执行力的八个方面是：一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台吋引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方而一定要率先示范，做出表率才行。二是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让基层人员无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼

4、来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国吋秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一个是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；第二个是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执彳亍者的意识。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到i些企业企图通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致执行者敷衍了事，使企业的规定流于形

5、式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助基层更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设屮来也很有讽刺意味。有一些是我们应该吸取教训的，譬如有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。U!是在执行的过程屮，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一

6、个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有吋一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。所以，缩短非必耍部门的中间审批环节,提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。一个好的例子是屮国人寿保险公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要57天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。五是在作业的过程中缺少良好的方法。通常情况下，大多数公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，甲乙

7、丙丁每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2,甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题，我们应该：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作