预算管理实务的演进和发展.doc

《预算管理实务的演进和发展.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、易磐科技:预算管理实务的演进和发展据考证，预算观念瑕早可能來自西方国家对“王权神授”观念的反抗。至公元13世纪,预算是英国贵族、诸侯、联合教士、骑士和市民监督国王财政收支的工具，决定了课税总额、课税结构和支出结构，不仅涉及到社会财富的分配，而且涉及到相关当事人的切身利益进而诱发当事人的各种行为。因而，预算既标志着权力分散，又标志着权力共享；既是社会资源分配的手段，又是协调当事人利益关系从而行为的手段。19世纪末期，工厂制企业迅速普及的同时，公司制金业（即集团公司）也开始在美国兴起。1900年左右一场兼并风潮造就了一批大型公司，使公司制逐渐

2、成为企业的主导形式。如何将公司各个分部、各项活动或作业、多种产品或服务的生产和销售联结在一起用绕着一个共同的目标“II运作，即所谓整合（Integration）或卜I标一®（GoalCongruence）,对当时的美国公司來说是一个生死攸关的挑战。杜邦化学公司和通用汽车公司率先将政府预算引进到公司，实行以分部或爭业部为基础的预算管理，即所谓的财务K®J（FinancialControl），成功地解决了集团公司的柴合问题，为20世纪的美国乃至世界其他国家集团公司管理提供可供参照的蓝木。1985年以來,人类社会山工业时代进入信息时代，企业所血

3、临的环境发生了巨大变化。高新技术的迅猛发展、经济全球化的深入以及大公司经济控制权力进一步集屮等现象的出现，使得杜邦通用时代的财务控制模式暴露出种种弊端，其重要表现包括传统预算（即杜邦•通用预算模式）的假硬、与战略脱节、为下级操纵等等。为解决传统预算的问题，欧美实务界分别提出超越预算和作业预算的观念并付诸具体实践，极大地丰富了预算管理的学术硏究。限于篇幅，这里主要介绍垠朿要的三种预算模式，简要勾勒出预算管理实务的发展脉络，为相关内容的后续研究厘清思路。1.杜邦•通用预算模式不容置疑，杜邦公司和通用公司通过预算成功实现财务控制和屮层整合凸显了

4、预算的价值，并奠定了预算的历史地位。归纳起來，杜邦•通用预算模式有三个要点特别值得注意：（1）无论杜邦公司还是通用公司，预算管理是一个循环一编制和反馈并存。杜邦按年编制经背预算（包括现金预算）和资木预算作为分部（遍布全美国的工厂和销售机构）经荐活动和资本资源分配的标准，然后从各分部按日或按周归集销售、工资和制造成本的数据，用來''规范（Ralioi讪ze）经营和监督生产和销售的效率”。通用总部批准各分部按年度编制的经营预算和按月度编制的弹性预算,然后各分部按周提供借售反馈报告和按年提供分部业绩反馈报告，以确保各分部经理所做的决策和采取的行

5、动有助于实现公司的整体目标：（2）杜邦只生产炸药，品种单一，需要在集权管理体制下实现供产销纵向整合；而通用生产多种型号的轿车，品种多样，需要在分权管理体制下实现横向整合。那么，预算怎么可能适应这两种情景呢？原因是绝对集权和分权不可取也不存在。在集权条件下必须避免扼杀下级积极性，不能将下级''管死"，在分权条件下又必须避免高层失控和下级混乱。无论对上级还是下级，也无论那种情景下都是既分散权力又共享权力，既有标准制约又留有活动空间，从而实现整合。预算正是这样一种管理的手段；（3）杜邦•通用的预算管理中实际上包括着成本预算。但是，随着人类社会山

6、工业时代迈入信息时代，企业的外部环境发生了深刻变化，风靡60年的杜邦■通用预算模式也暴需出诸多缺陷和不足。经过对实务文献的整理，Neelyetal.（2001）归纳和总结出杜邦-通用预算模式的“十二宗罪”：（1）汇总非常浪费时间；（2）限制了及时反应，并常常阴碍变革；（3）很少注匝战略，并常常互相矛盾；（4）并无显著増值，尤其是考虑到编制预算需要耗费大最时间：（5）着重于成本降低，而非价值创造：⑹强调纵向的“命令-控制”：仃）并不能反映出正为组织广泛采用的新兴的网络结构：（8）鼓励预算博弈等不正当的行为：（9）编制和更新的速度过于缓慢：（

7、10）通弟建立于未经论证的假设和猜测之上；（II）加剧了部门间的隔膜，而非促进知识共享；（12）使员工感到被轻视和低估。鉴于杜邦■通用预算模式的上述不足，欧美理论和实务界纷纷行动起來，发展出作业预算甚至超越预算予以应对。1.作业预算作业预算，英文全称Activity-BasedBudgeting（简称ABB）,是山美国学者和职业人士在全面质最管理、作业成木法和作业管理等理念和实践基础上提出的新兴预算管理方法。作业预算的基木触点是流程/作业理念和产能管理，特别强调预算的计划和控制职能,其特点可以简要地归纳为:在作业分析和流程优化的基础上,结

8、合企业战略目标和据此预测的作业杲，确定企业在各部门所辖作业上发生的成本及相应的资源耗费戢，并基于此实施过程和结果控制以及绩效评价与考核。根据Hansen&Torok（2003）的论述，技术层面