中小企业绩效管理体系设计.pdf

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1、中小企业绩效管理体系设计学员姓名：日期：课程目标1.剖析各类型企业的特质特点和焦点问题2.正确理解绩效管理并避免运作中的误区3.掌握绩效管理的运作程序及设计方法4.获得实践绩效管理的工具，并掌握运用5.了解外资企业和本土优秀企业的绩效管理的操作经验6.通过案例研讨与实践演练操作掌握具体技术性方法2一二三四55个个88个个55个个1010个个核心概念核心概念典型问题典型问题设计步骤设计步骤设计要点设计要点1.1.什么是绩效什么是绩效2.2.什么是绩效管理什么是绩效管理3.3.什么是绩效管理系统什么是绩效管理系统4.4.

2、绩效管理的价值绩效管理的价值5.5.绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程31、什么是绩效期望得到的工作成果，包括组是一个结果是一个结果，，通常通常织绩效和员工绩效两个层次以目标来衡量以目标来衡量如果从客户端思考这个问题：结论就是：•销量•绩效是结果•品质•绩效是产出•绩效是输出•成本•绩效不是过程•交期•绩效不是态度•服务•绩效不是能力41、什么是绩效三种常见的绩效定义他这个人怎么样(品行/素质/能力如何去干的(工作方式/工作行为)干出了什么(结果/产出/业绩)53、什么是绩效管理系统好处：我会得到什么，期望：我该做

3、什么，有什么奖励做到什么的程度绩效奖励绩效奖励绩效目标绩效目标文化(为何做)审核评估审核评估反馈指导反馈指导结果：表现如何？我做能力：要成功需要得怎么样，我该承担什什么样的帮助、态么样的责任度和技能绩效管理系统包含了:目标、沟通文化、教练文化、目标评估、薪酬激励和晋升等子系统64、绩效管理的价值解决管理问题奖励与惩罚谁应该晋升谁应该降薪晋升与降职谁应该得到奖金谁应该进行调动调薪建立员工认同的标准通过上述标准的建立从而解决员工对工作不负责任（责任）、优秀员工流失（归属）、员工工作效率低下（效率）、当一天和尚撞一天钟（敬

4、业）等人员管理问题。75、绩效管理的基本流程组织组织职位说明书目标架构胜任能力描述关键职责描述解决如何做的问题解决做什么的问题即投入即产出绩效目标包括产出的指标能力发展的指标8一二三四55个个88个个55个个1010个个核心概念核心概念典型问题典型问题设计步骤设计步骤设计要点设计要点1.1.照搬照抄照搬照抄2.2.上热下冷上热下冷3.3.以罚代管以罚代管4.4.依赖权术依赖权术5.5.朝令夕改朝令夕改6.6.能力不够能力不够7.7.激励不到激励不到8.8.做老好人做老好人91、照搬照抄照搬照抄照搬照抄•盲目跟风迎合潮

5、流没有切合实际需求•企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的优秀公司的绩效制度直接复制过来，或者稍微改头换面就成了自己公司的管理制度。•应对策略：102、上热下冷上热下冷上热下冷•未能有效调动管理人员的积极性•认为绩效管理是HR的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给HR，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。•应对策略：113、以罚代管以罚代管以罚代管•将绩效管理视为一种惩罚、控制员工和克扣工资的工具•应对策略：124、依赖权术

6、依赖权术依赖权术•单向沟通，靠职权推动•绝对权力，不分权，下属被动接受•应对策略：135、朝令夕改朝令朝令夕改夕改•过于灵活欠缺继承和沉淀，搞运动•应对策略：146、能力不够能力不够能力不够•不清楚如何去制订绩效目标，不知道如何去达成目标，缺乏必要的辅导与教育训练•应对策略：157、激励不到激励不到激励不到•干好干坏一个样，缺乏必要的认可、嘉许与奖励•应对策略：168、做老好人做老好人做老好人•经理们都想在评估方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。•应对策略：17一二三四55个个8

7、8个个55个个1010个个核心概念核心概念典型问题典型问题设计步骤设计步骤设计要点设计要点1.1.找准切入时机找准切入时机2.2.选择变革力量选择变革力量3.3.设计绩效管理系统设计绩效管理系统4.4.取得共识取得共识5.5.制订推广计划制订推广计划181、找准切入时机企业成长的两个分水岭•白手创业：求生存阶段（资金积累期）：不管黑猫白猫抓住老鼠的就是好猫•步入中型企业：求发展阶段（品牌经营期）：追求永续经营，注重经营安全与质量191、找准切入时机•什么样的企业适合导入系统的绩效管理？•什么样的企业难以导入系统的绩效

8、管理？202、选择变革力量•变革的焦点是人，而不是事件本身。先搞定人，才能搞定事。•先人后事；先观念后方法；先意愿后能力212、选择变革力量•成立由老板挂帅的项目小组•明确小组成员职责，核心就是要共进退，同一个鼻孔出气•集思广益是成功的关键222、选择变革力量人力资源经理三痛：•一痛——人力资源经理没有可证明对企业业绩有直接关系的业绩指标。•二