成本管理实施细则.doc

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1、直属项目成本控制管理加强成本管理是直属项目的中心工作，公司将项目成本作为对项目考核的中心指标。1.成本管理基本任务、内容1.1基本任务：通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，不断降低成本，落实责任成本，正确反映经营成果，提高盈利水平。1.2内容：建立、健全成本管理责任制；加强成本管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本计划；控制成本和费用开支范围；按成本核算办法正确计算成本和费用；分析考核成本、费用指标完成情况，为奖惩考核兑现提供成本依据。2.施工前的成本控制：2.1项目实施前成立由专业人员组织参加的成本预测小组，测算设定项目部期望值（目标责任成

2、本），目标的设定应切实可行，有必要将落实到相关部门、项目经理、甚至具体施工人员，项目经理（预算）应以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，包括每一个分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额等，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为对项目成本检查考核的依据。适时对目标进行检查，。9直属项目成本控制管理加强成本管理是直属项目的中心工作，公司将项目成本作为对项目考核的中心指标。1.成本管理基本任务、内容1.1基本任务：通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，不断降低成本，落实责任成本，正确反映经营成果

3、，提高盈利水平。1.2内容：建立、健全成本管理责任制；加强成本管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本计划；控制成本和费用开支范围；按成本核算办法正确计算成本和费用；分析考核成本、费用指标完成情况，为奖惩考核兑现提供成本依据。2.施工前的成本控制：2.1项目实施前成立由专业人员组织参加的成本预测小组，测算设定项目部期望值（目标责任成本），目标的设定应切实可行，有必要将落实到相关部门、项目经理、甚至具体施工人员，项目经理（预算）应以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，包括每一个分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体

4、内容和节约数量金额等，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为对项目成本检查考核的依据。适时对目标进行检查，。92.2目标责任成本制定，按中标预算对单位工程进行预算分解扣除间接费、管理费、税金、节约率……等（视项目确定）得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料（设备），数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限。2.3直属项目根据测算的目标责任成本最高限，预计责任内盈亏状况，优化施工方案，进一步确定项目成本降低额、降低率。2.4施工预算完成编制出工程目标责任成本控制计划，应报财务部…

5、备案控制。施工过程中，采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内，不得突破。3.施工中成本控制3.1公司及项目部必须对成本形成的每项经营活动进行监督和控制，使成本被控制在目标责任范围内。另外在施工组织实施中有可能调整责任成本范围的事项，项目部须写出书面材料报公司批准后在相关部门备案。3.2材料费3.2.1材料（设备）采购环节⑴采购审批权:在采购实施中，由公司预算部门、总经理专门行使工程材料采购审批权(直接将主要材料的采买权收归公司掌控或公司委派专业性比较强的工程造价人才来采购9)；对重点大宗采购公司先做市场调查，掌握真实价格，在直属项目部自行采购时，

6、能控制住采购价格。⑵采购审批权归属公司后，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，形成反向制约机制。提高项目部相关人员的积极性。⑶材料供应合同:材料管理部门应根据一定时间内按施工任务制定各种主要材料需要量计划，必要时采取招标形式应货比三家，质优价廉，同时考虑距离运距。并签订材料供应协议（或合同）应由相关部门、项目经理、公司总经理及法律事务人员审查通过后，由公司负责签订，项目部执行，项目部及时报告合同执行情况。⑷辅助材料可由项目部自行采购，事先应有采购计划报公司批准核定限额，经项目经理审批，并将采购

7、合同及执行情况及时报公司备案，适时上报（根据情况再定）。也可实行辅助材料的包干办法对项目部费用控制。3.2.2材料管理环节⑴杜绝不相容职务，材料采购员不得兼任材料保管员,应实行三级收料工作即：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立账账相符、账物相符的材料台帐。⑵做好限额发料管理工作，主要材料按预算用量与施工组结算，可建立奖惩制度。材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。公司应加强对直属9项目内部材料管理的检查工作⑶直属项目应按月或工程进度以实际消耗材料进行核算。月末，材料保管员应核对当月材料盘存数