目标成本管理实施细则.doc

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1、xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业

2、基于市场状况，结合各出资企业投资目标，根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。第五条目标成本管理以市场为导向，确保目标收益或利润的实现。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主，事中事后控制为辅管控模式。-5-第一条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。第一章目标成本的确定第二条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则

3、上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。第三条可研阶段目标成本估算，根据可行性研究报告，以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算，完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。第四条方案设计阶段的目标成本概算，设计方案确定后五个工作日内，对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，

4、审核通过后报集团公司领导审批。第五条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。已确定的项目建设目标成本报集团建管部存档，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用和管理。第六条-5-概（预）算文件需要报经相关行政主管部门审批的项目，可不按以上报批程序处理，需将经相关行政主管部门审批的可研报告（含投资估算）、初步设计报告（含概算）及施工图预算提交集团公司报备。第一章目标成本的编制第一条每一个阶段的目标成本均

5、由各出资公司负责编制。目标成本测算应用集团统一测算表格(见附件)，以便统一计算口径，并体现量价分离的原则。第二条目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的各项指标为基础。第三条成本测算表中各成本项目的工程量，应根据设计图纸计算；图纸设计深度不足时可根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数，由项目规划的基本指标推算得出。第四条成本测算表中的单价应根据产品定位、建造标准、图纸要求，按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，若是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。第五

6、条施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与项目的定位相适应。第六条-5-投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单方成本或总金额，但需注明参考依据。第一条各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。第一章目标成本的执行第二条项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，各公司各项目在“项目成本分析”中汇总分析，以反映项目成本变化情况并详细说明原

7、因，通报目标成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议。第三条各出资企业成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在对各项目的待发生成本进行评估，如在月内出现影响对成本造成重大影响的变更事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向出资企业分管领导和总经理汇报。第四条项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。第二章目标成本的修订第五条经集团公司批准的目标成本不得随意修订。若下列情况之一，可对

8、目标成本进行修订：1.国家政策性调整，对项目目标成本造成较大影响时；-5-1.物价波动引起的价格调整，对项目目标成本造成较大影响时；2.规划条件、市场环境有重大改变，对项目目标成本造成较大影响时；3.设计施工图纸与方案设计图纸发生较大变化，对项目目标成本造成较大影响时。第二条已确定的目标成本如需进行修订，应提交正式的目标成本修订书面报告至集团公司审批。第一章目标成本的考核第三条目标成本的考核以工程竣工结算考核为主，同时结合集团预算管理的相关要求，在年度预算完成情况中针对项目成本进行重点审查。第二