建筑智能化项目管理手册.pdf

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1、建建筑筑智智能能化化项项目目管管理理手手册册1第一分册项目管理规范2前言1、目的为了明确项目部集成类项目管理流程与要求�规范项目经理各个工作节点�提高工作效率以及服务质量�树立公司服务品牌�而制定本项目管理规范。2、适用范围本管理规范适用于自主实施的各类集成类工程项目�弱电工程、网络工程等。规范中各类规范用表详见《第三分册施工管理用表汇编》及其注解。3第1章.管理流程规范1、项目管理流程图项目管理流程图工程成本测及编制合同↓装订任务书接收现场勘察、深化设计合同交底技术方案会审和交流项目管理实施方案编制管施设劳项理工备动目团总材力管队进料需理组度采要

2、费建计购求用确划计计计认4划划划合作方调用申请合作方向招标文件设备材料采购计划会审施工现场准备施工队伍组建、进场安全设文技人岗备明术员前材施交备培料工底案训采交购底项目管控�项目实施阶段一�项工目程项目实施阶段二�变进更度管项目实施阶段三�理竣工资料编制用户手册编制及用户培训初验组织5终验组织工程决算报告编制项目移交2、流程管理细则第1条在项目商机跟踪阶段�按照营销经理的支撑需求�参加商机分析会�结合同类项目施工管理经验�充分考虑技术、施工难度�实施成本及工程周期等因素�为营销经理提供是否值得跟踪的参考性意见�第2条在项目投标前参加由营销经历组织技

3、术经理、项目经理、商务经理召开的标前会�对招标文件内容进行分析讨论�研究投标策略�配合营销经理制定投标计划�编制施工组织设计�第3条投标前参加技术经理组织的技术方案评审会�对技术方案�包括施工组织设计�进行会审�形成最合理、最切实可行的投标文件。项目投标过程中�项目经理需要积极配合参与�根据需要到现场支撑投标并进行项目答标�第4条合同签订后�项目经理按照项目管理系统中任务指派单的要求组织营销经理、技术经理、商务经理进行项目会审�进行项目合同交底�填写交底表�没有经过合同交底的项目�不得组织施工队伍进场施工�第5条合同交底由营销经理完成�主要内容包括

4、�合同工期、质量要求、付款进度及条件要求�合同违约规定�其他风险因素等;第6条项目经理会同技术经理勘察现场�编制项目管理实施方案�内容包括�实施节点计划、实施管理队伍、施工队伍组建计划、设备材料采购计划、项目管理费用计划、质量及安全施工控制计划�并报部门经理审批�第7条项目经理按照部门审批的实施方案�组建项目管理队伍�并在组建完成后的一周内对项目管理成员进行安全、技术交底;第8条对需要进行深化设计的项目�深化设计工作必须完成并进行技术交底后�才能组织施工队伍进场施工�严禁边深化设计边施工的行为发生�第9条技术交底由技术经理完成�主要内容包括�系统组

5、成及设计思路、系统主要采用的产品及性能、实施过程中的技术注意点等�第10条项目经理在项目开工前按照施工图及技术方案�编制实际设备材料使用预算�并根据工程实际消耗的材料�在商务管理系统中填报工程材料计划单。若预算的工程材料与合同量出入较大�必须会同营销经理、技术经理共同分析原因并找出解决办法�第11条对需要进行施工分包的项目�在项目管理系统中填写合作方调用申请表�编制施工招标文件�配合合作方管理员进行施工队伍招标�第12条施工队伍进场前�项目经理对其人员资格进行审核�不符合要求的人员的杜绝进场施工�审核内容主要包括�是否在公司备案、是否具备专业证书、

6、是否带病施工以及进场人员技、普工比例是否符合工程需要等�第13条施工队伍人员进场后�项目经理应对进场人员进行安全技术交底以及特殊工种作业岗前培训�交底培训时间一般为1天。施工人员没有经过安全技术交底或不理解安全技术交底内容的�严禁组织施工。6第14条零星工程施工任务�维保任务�项目经理填写零星工程任务派遣单�经部门领导审核后方可安排零星工程合作方施工人员进场施工;第15条工程开工后�项目经理应做好各个阶段节点管控�并做好各个阶段资料的及时归档�第16条项目经理应按照合同要求及时办理工程进度款手续�并协助营销经理及时收回工程进度款�第17条项目竣工验

7、收后�项目经理在项目管理系统中填写项目交接单�一周内完成与售后服务经理的项目移交�移交内容主要包括�工程说明、竣工资料等�第12页的拓扑图72、施工管理细则第1条项目经理在项目开工前应组织好现场的仓库、办公、生活设施的准备工作�并按照公司审批通过的项目管理实施方案�细化现场的各项管理制度�并将各项规章制度张贴于现场办公室明显位置�施工总进度表、各项规章制度等�;第2条项目开工后�项目经理应在一周内完成所有开工资料手续�并根据开工日期�提前与相关部门联系�保证材料、人员顺利进场�第3条项目经理每天必须认真填写工作日志�每周在项目管理体系中填写项目周报

8、与项目计划:周报中注重分析进展、偏差状况�以及偏差产生的原因、处理方法�需要领导及时处理解决的问题等�第4条项目经理在每月