基于并购重组的煤炭企业集团管控模式之选择与构建_以A.pdf

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1、2013年第7期基于并购重组的煤炭企业集团管控模式之选择与构建———以A煤业集团公司为案例汪莹，周艳，齐飞(中国矿业大学(北京)管理学院，北京100083)摘要:在我国煤炭资源整合与企业并购重组背景下，对煤炭企业集团的管控模式问题进行了研究。首先指出管控模式的选择与构建是煤炭集团公司并购中面临的重大战略问题和挑战。然后对集团公司不同管控模式的概念、特征与区别进行了分析与归纳，并指出了选择管控模式的影响因素。最后，以A煤炭企业集团公司为例，剖析了A公司管控模式现状和影响因素，建立了A公司管控模式选择与构建机制，给出了A公司的管控模

2、式。关键词:并购重组;煤炭企业集团;管控模式中图分类号:F271.4文献标识码:A文章编号:1004－972X(2013)07－0071－03一、背景研究丽转身，而壳牌公司经过审慎调研最终将其管控模煤炭企业整合以及并购重组的重要目的之一就式定位于战略核心管控。中国的华润集团公司对管是发挥集团公司的规模优势，产生规模效益，提高产控模式的选择与创新也十分重视，其战略加“6S”的业集中程度和我国煤炭企业在国际上的竞争力。事集成管控体系堪称业界的创新经典。不难看出，这实上，现阶段我国煤炭企业集团公司大部分是通过些公司在国际经济浪潮中取得

3、成功的核心因素之一兼并重组多家小型煤炭企业而形成的，兼并重组后就是对集团公司强有力的管理和控制。的各下属公司在操作运营、战略规划、资本金构成、由此可知，选择和构建科学合理的企业集团管业绩考核与企业文化等方面都不太相同，以至于通控模式是我国煤炭企业兼并重组过程中需要解决好过并购重组产生的企业集团存在产权结构与治理结的重大问题，也是实现煤炭企业资源整合与兼并重构不匹配、多级委托代理关系导致的代理风险增加、组的政策效应与战略意义的必然选择。组织结构与部门设置不合理、母子公司总分公司权二、企业集团管控模式分类与比较利义务与管理程度的划分

4、不科学、企业文化融通难集团公司管控模式的核心内涵是指建设科学高等困扰集团公司发展的重大管控命题。效的现代企业法人治理结构，合理定位集团总部和为了从成功的集团公司管控模式中获得启示与下属各子或分公司在战略决策、人事权利、财务权利经验，我们纵观了国际上通过并购与重组不断发展等重大经营决策权力上的掌控幅度，合理布局公司壮大的企业集团公司，发现其规模庞大，分支机构繁职能部门并搭建公司组织架构，建立公司全面管理多，公司内部层级设计复杂，而管控模式的设计和管体系如绩效、预算、内控体系等。一般来说，集团公控成熟度的提升是这类公司重点关注的问题

5、。通过司管控模式依据集团公司对下属公司的集分权程度调研发现，众多世界500强中名列前茅的企业早就和控制内容与方式的不同，可具体分为操作管控型、开始重视企业集团管控模式的研究和构建，其中，通战略管控型以及财务管控型三大类管控模式。操作用电气公司实现了公司从操作管控向战略管控的华管控模式是指集团公司对下属公司的一切经营活动收稿日期:2013－04－26作者简介:汪莹(1973—)，女，江苏徐州人，中国矿业大学(北京)管理学院副教授，博士，研究方向为企业管理。71汪莹，周艳，齐飞:基于并购重组的煤炭企业集团管控模式之选择与构建进行直接

6、决策和控制，是集权程度最高的一种管控环境越不确定，就需要越大的自主权和创造性去应模式。战略管控模式指公司总部通过制定集团战略对外部环境变动的风险，母(总)公司就越需要采用来指导下属企业的经营管理活动，并审核它们的重相对分权的管控模式，如资本管控型或战略管控型大战略投资项目，赋予子公司一定范围的自主经营模式，从而使子公司具备足够主观能动性和自主经权，是一种集分权相结合的管控模式。财务管控模营权。反之，则采用相对而言集权程度较高的管控式指总公司主要将控制权集中在投资决策和资本运模式，如操作管控型模式。二是从子公司业务在集营领域，其下

7、属子公司一般在业务发展定位和利润团公司所处的地位看，对于业务板块在集团公司的与亏损分担决策两个方面享有高度的独立和自治空发展中极其重要，其业务对集团公司经营绩效的贡间，该模式的特点是分权程度极高，总公司对下属公献率较高的那些下属业务子公司，集团公司应加强司的管控较为松散。三种管控模式的特点与区别见对它们的控制，通过对这些核心经济增长点的管控，图1。确保集团公司的整体利益的实现，因此，集权程度高的管控模式显然是合适的选择。对于那些业务板块在集团公司的发展中不太重要，或者目前来说还不足以起到支撑作用的辅助业务子公司，其地位是从属和非

8、核心的，其发展对集团公司的经营业绩贡献较弱，那么，集团公司就应该将管控重点和精力转向核心业务，因此，分权程度高的管控模式较适合这些类型的业务子公司。三是从集团公司所处的发展阶段看，成立初期及成长期时，由于公司的管理体系尚不健全，母子或总分公司协调性与融合能力较弱