销售与运作计划(2课时).ppt

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1、销售与运作计划（SOP）Contents第一节企业的销售与运作计划1第二节销售和运作计划的流程2第三节数学规划方法3第一节企业的销售与运作计划战略计划营销计划资源计划粗略能力计划财务计划需求管理主生产计划（产品组合）销售与运作计划（产量）销售计划运作计划前端MPC边界图3-1销售与运作计划和其他职能计划的联系一、销售与运作计划的基本要素在SOP中有四个基本要素：需求、供给、产出量和产品组合1.供需平衡如果需求>供给如果供给>需求取得良好经营业绩的关键在于保持适当的供需平衡，拥有维系供需平衡的经营流程，建立早期预警机制以防工序不平衡。SOP系统可以通过高层管理者的积极参与，以及经营中不

2、同职能部门计划的有效协调来实现这一点。2.产出量和产品组合（volumeandmix）产出量：关注的是产品族的总体决策，包括生产多少、生产率等。产量决策是在每年制定经营计划时才考虑一次，在做出产量决策时，常假设生产率是固定的，以便进行间接费用的分摊。(2)产品组合：是关于单个产品品种的具体决策，比如生产哪个品种的产品、各品种按照什么顺序生产，以及为哪份客户订单而生产。客户的压力使得产品组合决策显得非常迫切，许多企业在实践中把主要精力投入到产品组合决策方面。二、销售与运作计划的作用如果没有SOP，可能情况是这样的，在一定程度上，任务似乎完成了，事实上的确完成了，然而却付出了一定的代价，

3、这一代价就是组织管理的浪费：①超储的库存②低劣的客户服务水平③过剩的生产能力④较长的提前期⑤忙乱的运作⑥对新的市场机会的无力响应第二节销售与运作计划的流程一、月度销售与运作计划的流程(1)汤姆.华莱士提出了一种规范的实施SOP的流程，图3-2第五步SOP主管会议第三步供应计划阶段第二步需求计划阶段第一步运行销售预测报告第四步SOP预备会议月末统计预测填写销售数据表格预测管理数据表格的初次审核通过能力约束数据表格的二次审核通过SOP主管会议的日程与建议方案（策略）的批准图3-2月度销售与运作计划的流程这一过程始于月末，然后持续数天。这些步骤涉及高层管理者、中层管理者以及其他各层次的人员

4、，包括以下步骤：①更新销售预测②评估各种变化对运作计划造成的影响，并决定是否有足够的生产能力和物料来支持这些变化③对解决现存问题的备选方案进行识别④为高层管理者汇总和提供一致的总体计划的变更，并识别无法达成一致的异议⑤在SOP主管会议前，与高层管理者就此信息进行沟通，并留出足够的时间让高层管理者来评估(2)制定月计划的基础的5个步骤：①运行销售预测报告这一环节始于月末，涉及信息系统部门的数据文件的更新。这些数据包括实际销售、生产、库存等方面的数据。将这些信息传递给有关人员，并以此作为销售和市场人员制定销售分析报告和对销售预测做出调整的基础。②需求计划阶段这个阶段，如果有必要的话，可以

5、推翻原来的统计预测，让市场和销售的高级管理人员直接介入。在考虑新的预测时，当然还必须考虑以往月份的实际销售、产量和库存数据。一旦销售和市场部门批准了新的预测，就可以将之用于最近这个月的运作计划。③供应（能力）计划阶段新制定的各产品大类的运作计划必须与销售预测的变动进行比较，同时也要与库存或客户订单积压程度的变化相比较。如果需求大大超过供给能力，而目前企业或供应商的能力无法满足需求，那么就有必要对运作计划做出相应的修改。④SOP预备会议本会议的参加人员来自各经营部门。目的是：ⅰ供需平衡的解决ⅱ解决建议中存在的不一致问题ⅲ识别在SOP预备会议上不能解决的问题，需要将此问题提交主管会议进行

6、讨论ⅳ制定备选方案ⅴ把SOP主管会议列入日程会议内容包括：各产品大类计划的评估、经营财务计划的更新、各产品大类的建议计划、资源需求变更的建议，以及SOP主管会议上讨论的备选方案建议等。⑤SOP主管会议会议人员包括经营中的高级主管，是每月一次的总结大会。目的是：ⅰ为每个产品族的SOP做决策ⅱ生产与采购变更费用的支出ⅲ将产品大类以货币形式表示的SOP与总体经营计划相协调ⅳ解决在SOP预备会议中不能达成一致的问题ⅴ评估客户服务水平和经营业绩二、销售与运作计划的展示(1)图表3-3展示了XYZ企业的AA产品年度综合销售预测。图表3-4用实线显示了这些月度的销售数据，虚线代表在生产率不变情况下

7、的累积生产计划量。图3-3XYZ公司的AA产品族的月度销售预测图3-4XYZ公司的累积图CompanyLogo(2)累积图清楚地显示出可选计划的含义：实线与虚线间的垂直距离表示在每个时间点期望的库存水平①追随策略——没有库存，累积的生产线和累积的销售线是一致的。根据这个策略，产出是随着销售而变动的。②均衡策略——生产率固定不变，库存或增或减。调整产出量会发生劳动力的调整、工时、转包等成本，而保持稳定的生产率会发生库存持有成本和订单延期费用。(3)更常规的S