新员工来了-你该做些什么.doc

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1、新员工来了，你该做些什么S公司是国内一家大型企业，以设计、生产、销售机械类产品为主，人员规模已达千余人，年生产产值数亿元，员工平均工资远远高于当地平均工资水平，是一家颇具知名度和影响力的上市公司，发展势头良好。近几年，随着生产规模的不断扩大和新项目的不断上马，该公司每年都要从社会上、各大高校招聘大量新员工到岗，以满足发展需要。然而，令该公司管理层头疼的是，新招聘来的员工，在到岗后2至6个月内，大量流失，在2年后形成离职高峰，离职率达50％。笔者在做了系列跟踪调查后，发现该公司在新员工管理上存在诸多问

2、题，几乎没有系统的管理办法和流程，导致新员工到岗后，对公司满怀期待却又感觉陌生，不知所措，不知从哪里开始自己的工作，不知道公司的核心理念、价值观，也不清楚公司的历史和未来的发展方向，甚至不知道自己的收入和福利待遇这些基本的东西，更不知道这个公司领导层的组成人员及其具备什么样的特性，也不清楚自己的工作及本部门的工作具有什么意义，在整个流程中处于什么样的地位，等等。总的来说，就是对自己的未来一片茫然，没有集体荣誉感，没有职业规划。而这两点，往往是决定员工离职与否的关键所在。那么，面对新员工的到来，作为公

3、司的各个阶层，到底应该如何应对呢？笔者认为，从专职的人力资源管理者、到公司高管、部门主管、乃至普通老员工，在新员工管理中，都应该担负起相应的责任。一、人力资源管理者：系统培训，跟踪调查。新员工，作为公司的一个特殊群体，其特点在于，成长空间大，可塑性强，流失的可能性也很大；如果不能加以良好的管理和正确的指导，很容易偏离正常的企业文化，要么因无法适应企业环境或不能胜任岗位要求而很快离职，要么融入某个小团体，集体荣誉感缺失，随着个人能力的提升，一些小的需求得不到满足便很可能选择跳槽。新员工快速融入企业，人

4、力资源管理部门责任重大。首先，系统组织入职培训。总的来说，这些培训应包括以下内容：企业文化，包括企业的辉煌历史、核心价值观等的宣贯，以激发新员工的荣誉感和团队意识；介绍员工福利、员工职业发展通道；呈现公司组织架构，强调其所在部门的重要位置和其将要从事工作的重要意义；介绍公司上下沟通的多种渠道；介绍公司员工丰富的业余活动；介绍公司的领导者和领导团队；说明公司在市/县的地理位置，周围交通及大型标志性建筑；等等。同时，培训不能仅局限于课堂。假如很多公司占地面积很大，厂房又是开放式管理，可以带领新进员工实地

5、参观各厂区整体布局及各功能区域，一些小的细节如食堂和厕所的所在也很重要。关于这一点，往往很容易被忽略，一些老员工觉得这简直就不值一提，可是想想当年你也是一名新员工的时候，家在异乡，下班了，去哪里吃饭？内急时去哪里找厕所？这时候要是有人提前告知了你这些细节，你会不会一下子就觉得跟公司亲近了很多？同时还要制订后续各项入职管理工作的规定，比如，在新员工到岗培训的第一天，邀请高管参加聚餐，致欢迎辞，表达公司领导对新员工加入的欢迎；在未来半年内，至少6次的员工访谈、指导等，这些都应该纳入培训系统。其次，人力资

6、源管理部门还应担负起后续的新员工入职管理的跟踪调查、督促考核工作。目前，很多企业也越来越重视新员工的入职培训，而且已经做的相当系统化。但依然缺乏全面的管理。要实现新员工快速过渡，仅凭一个培训是不够的。还需要各方面的共同努力，尤其是各主管部门、主管领导的意识、态度和做法，会对新员工产生最直接的、最具决定性的影响。但现实情况是，很多部门主管并不是专业的管理人员，而是相应领域的专业技术、销售等人才晋升而来，缺乏基本的人力资源管理知识和方法。这时候，就需要人力资源管理者为其提供相应的培训，至少是一些可操作性

7、技巧的硬性宣贯；必要的时候，还要根据管理流程，把部门主管需要配合完成的管理工作制作成相应的表格交由其填写，以便过程监督，随时了解进程，及时处理不当的问题。最后，要加强制度建设，将新员工入职管理嵌入各项基础管理制度中。例如，把新员工入职管理纳入对主管的月度考核，将新员工成长情况与主管月度绩效挂钩，以强制手段推动主管更好地担负培养新人的意识和行为。再例如，强化新员工入职培训的考核，把考核结果记录存档，作为日后员工工作调动、职务晋升等的依据之一。结合S公司的实际情况，因为内部人员流动的频繁性，岗位转换频繁

8、，员工有很多从低工种到高工种的提升机会。在制订各项提升考核项目时，将入职培训考核成绩列为其中一项，规定出勤率、达标率必须达到一定标准方可参与竞争，将会大大促进新员工在入职之初融入企业的积极性。一、公司高管：高度重视，积极参与。S公司的高管，只有在拿到员工的离职报告时，才会问起该名员工何时进厂，哪个部门的，在此之前，几乎对新进员工一无所知，因为对新进员工的入职管理中，该公司高管几乎处于脱离状态，不仅没有与新员工恳谈、致辞、定期座谈等行为，甚至连这种参与的意识都没有。这在