上海xx航空货运代理公司经营战略研究

《上海xx航空货运代理公司经营战略研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、上海XX航空货运代理公司经营战略研究　　摘要：面对竞争日益激烈的航空货代市场，国内航空货运代理企业必须制订正确的战略发展规划，才能在严峻的市场竞争中获得生存。本文结合上海XX航空货运代理公司的实际，运用SWOT分析法，对该公司当前面临的市场环境及企业内部资源等进行分析，从而确定企业差异化竞争战略。关键词：航空货运代理；竞争；战略中图分类号：F560.84文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-0-02SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是内部因素，O、T是外部因素。本文主要是分析上海XX航

2、空货运代理企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。一、优势分析上海XX航空货运代理公司主要有以下竞争优势：10上海XX航空货运代理公司，成立于2001年6月，是由国家商务部、中国民航总局和海关总署批准的大型一类国际货运代理企业。公司在国内沿海、长江下游长三角地区和珠江三角洲地区，拥有业务网点超70个，是中国航空运输协会副主任单位，国际航空运输协会、国际货运代理协会联合会、中国国际货运代理协会会员单位。1.优异的服务质量全球权威的航空服务调查和咨询机构SKYTRAX主席普莱斯特德说：“不论是哪个联盟的公司，只要在服务上更胜一筹

3、，在今后的10年中就会获得更大的市场。”实际上，在航空货运市场上亦是如此。上海XX航空货运代理公司坚持“更安全运送、更快捷交付、更广博通达”的服务特色，不断完善大客户SOP、专项SOP，逐步扩大服务保障工作覆盖面、形成与客户的沟通机制、开展客户满意度调查，从多方面做好服务保障工作，切实提高服务质量，建立健全规范制度及运作机制，制定细化工作流程及工作标准，健全考核、奖惩标准。同时推行精细化管理，SQ考核小组稳步推进相关工作，将服务质量纳入制度化管理。2.完善的营销网络公司在北京、上海、深圳、香港等大空港设有十多家实体分公司，从拥有资源向控制资源发展，拥有业务网点七十多家，并与

4、众多知名航空公司及物流供应商建立了密切的合作关系，为客户提供多渠道的空运货代服务。3.稀缺的仓库资源10公司在浦东机场第一监管区内拥有占地24000平米的自建仓库，占地面积是浦东机场监管区内仅次于中外运、东方集团的第三大仓库。同时，公司仓库内建有一栋独立的小楼租赁给海关办公，而监管区内只有一家有此优势，监管区内进口业务均由该海关进行查验，查验场也就在小楼背后，相对于区内其它公司，进口海关查验的便利性是公司的独特优势。因此，尤为适合进口仓储业务的操作。二、劣势分析竞争劣势是指某种企业缺少或做的不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件。企业要发展，就要找到自己的竞争劣势并努力

5、将其克服。上海XX航空货运代理公司主要有以下竞争劣势：1.企业品牌不够鲜明企业品牌不鲜明主要是由市场定位没有细分化、产品差异化不明显、品牌定位不清晰、品牌个性缺失等四方面原因组成。在过去几年中，该公司对市场没有深入研究和细分，几乎是无差异营销模式。不仅如此，服务产品虽然努力做到精益求精，但是在产品设计上往往也与其他企业雷同，服务产品的自销售能力低下。航空货运代理的品牌定位不清晰，没有明确概念，当下其他货代在做什么，他们也在做什么，没有预见性。以上这些导致服务产品同质性，与行业内其他鲜明品牌想比，表面上是产品竞争，其实是品牌竞争。2.人力资源结构失衡10上海XX航空货运代理公

6、司目前的组织结构，采用部门首长制，公司赋予了首长极大的权力。这种方式的好处在于，如果首长能力强、责任到位，整个部门的运作近乎完美，适合于小规模企业，但弊端是，若首长能力不及，部门几乎发挥不出能量，一旦部长离开，部门或许会陷入瘫痪，并且，企业规模越大，这一弊端就越明显。上海XX航空货运代理公司还处于初创阶段，企业尚未取得规模效益和稳定的市场，但是随着业务的扩张，开始明显表现出了人力资源结构失衡的现象：组织结构分布不合理、短缺与闲置并存；内部潜力有待挖掘，劳动生产率有待提高。3.专业人才比较缺乏对于该公司来说，近几年招聘的基层员工主要是从事相关专业的应届毕业生，管理人才主要是内

7、部公开竞聘为主，必要时才进行外部招聘。加之多年来，该公司主要承接低毛利率的代操作为主的业务，直接客户的开发和市场营销激励机制几乎空白。这就直接或间接导致了目前企业里营销人才和高层管理人才的缺乏。当前市场营销类和经营管理类人才位居沪上所需求职岗位前三甲。因此对于XX航空货代公司来说，对这两类人才也是迫切需求。三、机会分析10机会是影响企业战略的重大因素。机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有相对的竞争优势。企业管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与企业财务和组织资