读《财务三驾马车》有感.doc

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1、读《财务三驾马车》有感　　读《财务三驾马车》有感　　江苏在线班陆莹　　作为非财会专业出身、毫无公司>财务管理经验的新手，《财务三驾马车》使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识，是一本很好的入门书籍。在书籍的扉页上，我写下'购于2015年8月31日，推荐人：陈长斌兄',也写下了读后核心感悟——'收入≠利润，利润≠现金，现金！现金！现金！'.财务三表——损益表、资产负债表、现金流量表——是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况，从而做出正确的管理决策。　　作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监

2、长达8年，又在多个500强企业任职。《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华，简单实用。特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。　　1　　如何判断企业好坏：股东回报率　　书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。　　第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望'多赚'.第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望'快赚'.第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望'

3、大赚'.　　通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。　　如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：　　第一步：投入资产，实现收入；　　第二步：控制成本，赚取

4、利润；　　第三步：管理利润，创造现金；　　第四步：筹集资金，投入资产。　　不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为　　初创期：资本投入，收入为0,净利润为负，经营现金流为负；　　成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；　　成长期（中后期）：渠道扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；　　成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；　　衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。　　企业在成长期的早期、与衰退期在收

5、入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。　　财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。　　2　　收入≠利润　　收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。　　总公式：净利润=收入-产品成本-管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支-所得税　　收入、营业外收入是流入项；产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。　　书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控

6、制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生'灾难性'的后果。　　重点攻关采购成本，主要策略有：　　1.建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。　　2.建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；　　3.激励采购员。采购成本

7、降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。　　九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。　　对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。　　3　　利润≠现金　　企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客

8、户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉>企业管理者'利润≠现金'的工具是资