目标设定,绩效评估与奖金制度.ppt

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1、目标设定,绩效评估与奖金制度讨论文件1997年10月23日中国平安保险公司总公司机密目标、绩效评估与奖金制度的配合机制平安现行机制现在的奖金体制基本上是一种惩罚系统，由100往下降，欠缺积极性评分方式模糊，定义不明确工作小组所建议的新机制设定一个期望基准点，达到目标则给予全部的预期奖金以为鼓励，从正面激励员工在全体表现特别优秀时，藉由调整集团/公司奖金让总奖金进一步提高，做为鼓励及加强员工归属感和队工清楚定义评分标准，对四个不同等级得分有清楚的描述1新旧报酬结构现有报酬结构最高月薪金按打分扣除后实收月薪金按职别定基本薪金季度或年

2、中按打分及月薪计算奖金建议报酬结构每月固定薪金按专业、机构、地区、生涯而定调整按职别定基本薪金(全系统一致)半年度奖金(以固定薪金为基数)预算报酬再加总经理特别奖金或股权*集团及公司奖金2目标设立与报酬建议报酬*可因集团或专业公司得更高奖金或因特殊项目降低建议奖金预算奖金“安慰”奖金基本奖金固定薪金调整基本薪金部门预先定下的X%可变奖金个人最高奖金*评分水准70分？或50分？<40分50分100分目标设定要求“超过目标”应代表好表现的水平，应是努力下可达到目标“低於目标”应代表一个安全纲，及以“安慰”奖金传递正面讯息“达到目标

3、”应代表最低要求，员工达到目标是基本责任“远超目标”水平不可太高或太低才有积极性，也应有最高水平保障成本集团及公司奖金集团及公司奖金3公司对奖金宏观控制第一步—按原始分数计算奖金额部门打分/70X?部门可变薪%？第二步—宏观控制奖金总额第三步—部门差距监控公司奖金%？集团奖金%？部门A部门A公司奖金%集团奖金%?部门B部门A部门D部门C总额=？公司利润去年总额行业情况员工士气个人奖金%最高%？最低%？差距%？部门奖金%4部门对个人奖金控制部门经理调整部门差距%个人评分个人奖金%个人固定薪金部门奖金总额个人奖金及部门奖金

4、差距个人奖金部门奖金5S线型奖金100%目标可能达到目标不同的奖金发放方法和设计重点设计重点选择什么样的奖金型？奖金是否安封顶？优点在希望的范围中，提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状同时保障了公司与员工公司成本有上限员工薪资有最低保障单提供动力超过完成目标很公平容易了解提供强有力的动力达到目标容易衡量容易了解提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力缺点设计很复杂难以了解不能提供强有力的动力当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平难以了解目标设定需特别小心线性型奖金100%目标可能

5、达到目标阶梯陡性型奖金100%目标可能达到目标阶梯型目标可能达到目标奖金100%6提议平安奖金发放方法100%目标可能达到目标绩效评估总得分持殊项目扣分(重要管理目标，如资金上划率等)XX%0分目标-y分100%目标可能达到目标XX%100%目标可能达到目标XX%完成持殊项目未完成持殊项目7新机制的影响之一—正确地将讯息传达给全公司目标设定必须适当，订的过高会让员工达不到而失去激励作用，订的过低则会让公司发出过多奖金目标设定者考核根据目标和评分标准客观地打分，才能达成积极的激励作用考核人全体员工(被考核人)47目标反正达不到，做

6、多少算多少目标是合理可达到的，而且公司会提供奖金奖励我们达到或超过目标8新机制的影响之二—底薪应如何调整平安现行机制表现一般员工的总薪资=基本薪金+奖金工作小组所建议的新机制表现一般员工的总薪资=基本薪金+调整+奖金采用新机制必须小心调整水平，避免变相减薪或成本大增薪资组合9