培训材料并购交易价值实现整合篇v.ppt

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1、行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇2009年[]月[]日行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇目录•[第一章]整合的困难与挑战•[第二章]整合的成功关键因素•[第三章]整合的方法•[第四章]案例研究2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第2页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇目录•[第一章]整合的困难与挑战•[第二章]整合的成功关键因素•[第三章]整合的方法•[第四章]案例研究2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第3页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇并购后的整合越来越引起企业的重视，被认为是收购流程中最重要的环节之一什么是收购流程中的最重要环节？n

2、通过协同与降低成本，创造股东价值n实现运营模式（从蓝图到现收购战略20%实）n进行多种优化与整合活动，整合66%14%提升投资者满意度收购执行资料：内部调研报告2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第4页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇研究表明77%的收购会损害股东利益。并购后的整合执行失败是产生“胜利者的诅咒”的重要原因•许多收购业务失败的原因是并购前或并购后阶段失败的计划活动。收收购失败原因购时混乱的局面会阻碍管理团队维持现行运作，实现有价值的协同处理及适时的整合活动。收购业务失败最主要的原因是没有执行好并购后的并购后整合的其他执行失败整合活动。18%37%

3、•此外，58%的并购没有达到高级管理层制定的目标，77%的收购没有满足或超过其资本成本。•收购失败的常见原因及协同缺陷包括以下方面:失败的并购前−缺少收购后首日过渡的处理经验–长时间的过渡导致慢于市场的整合计划业务增长，损失市场份额并减少利润。19%−运营风格/文化的差异–未定义的职责与责任，两家公司过去是竞争对手。支付过高−缺乏与员工的沟通–员工对于工作稳定性的忧虑会导致员工士气26%与工作效率的降低。案例讨论美国在线/时代华纳（2000）戴姆勒奔驰/克莱斯勒集团（1998）美国在线与时代华纳在2000的并购被认为是‘历史上最失败的并购案这项总值360亿美元的收购案

4、被认为是一项‘公平并购’。然而，两家公例’。分析师此前预测的每股高于90美元的股东价值从未实现过，因为司截然不同的文化、语言和运营模式带来了兼容性问题。戴姆勒不愿意该并购未得到公司团队的支持，无法就战略目标达成共识。两家公司的协同克莱斯勒的业务发展，导致了后者销售额的急剧下降。戴姆勒克莱发展方向截然相反，导致盈利能力迅速下降。最终，‘美国在线’没有斯勒的首席执行官DieterZetsche指出‘我们高估了潜在的协同效应’。出现在并购后的实体名称内。克莱斯勒目前申请了破产保护。2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第5页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇事实上，管理

5、者也认识到，在并购后的整合过程中，企业将面临一系列的重大挑战“……首席执行官们认为并购整合是他们所面临的十大挑战之一”2004年“CEO的十大挑战”研讨会调研报告：美国公司-2004.8“近年来大量的并购案表明企业高管们比过去更加关注对于目标企业的收购。他们更多的考虑企业间战略上的配合，更低的收购溢价，并且愿意花更多的时间和精力在并购后续整合上。”商业周刊2005年2月21日2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第6页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇并购整合的挑战来自于公司运营的各个方面业务流程的比对与标准化•财务报表及管理报告•财务与运营的关键绩效指标•内部管

6、控与监测组织整合联合采购•现金管理与预测财务整合•现有供应商与采购支出的分析•收入、费用、及关帐流程•供应商的选择与议价税务运营物流管理•并购交易税务分析并购整合•物流网络优化(配送中心布局等)•公司未来发展需要考虑的税务事项•运输优化系统整合•仓储管理信息系统整合•库存管理•集中管理vs.分散管理技术整合•信息与数据的获取和管理•系统选择,数据转换及迁移人力资源技术整合•数据中心整合整合•跟踪落实与报告企业•局域网/广域网整合合并后的协同优势企业文化差异•电子邮件系统•经营理念•管理体制•人才管理•职业规划与发展•工资待遇与福利72009年4月羅兵咸永道會計師事務所

7、第7页行百里者半九十并购交易的价值实现–整合篇不同形式的并购，所面临整合挑战也各不相同并购场景不同的整合挑战平等并购n采用双方公司的最佳业务实践进行整合n协调双方不同的企业文化n平衡来自双方管理团队的工作压力，定义整合后的组织架构远景，同时设计新的关键管理职位以吸收为目的的并购n从收购公司调整忠诚的员工到新公司n管理收购公司的员工n应对收购公司可能产生的摩擦情况以保留为目的的并购n实施系统与流程，以保证财务信息的共享并购整合的挑战主要发生在前两种场景中；而第三种场景中的整合工作较少2009年4月羅兵咸永道會計師事務所第8页行百里者半九十并购交易的价值