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时间:2020-03-23
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1、集中管理模式下内控制度建设中需注意的问题张兵(中国海洋石油国际有限公司法律部,北京100027)摘要:中国油企通常以母子公司架构持有海外资产,同时在内部管理中又倾向于采用集中管理的模式。在内控制度建设中,容易有一切权力归总公司、项目公司仅是总公司的执行机构的认识。片面落实这些认识容易造成总公司制度一竿子插到底、忽视公司章程等现象,从而动摇法人治理结构的基础,给总公司带来风险。因此,在内控制度建设中要重视法人治理结构与集中管理模式的统一,通过规章制度、公司章程和管理服务协议等方式,建立规范的制度体系,
2、有效管控海外项目风险。关键词:集中管理;法人治理结构;制度建设通过母子公司的架构持有海外资产是中国油企开展海外业务的通常做法,同时,中国油企又倾向于由总部即总公司对项目进行集中管理。在内控制度建设中,如果做法不当,就可能导致境外子公司人格被看穿,给总公司带来运营风险,因此有必要进行认真研究。大体来讲,中国油企对于集中管理模式一般会有以下几个以织:(1)一切权力归总公司。其理由是,总公司是项目的最终出资人,是项目收益和风险的最终承担者,因此有权决定与项目相关的所有事项,特别是在总公司通过全资子公司持有
3、海外项目时,这种观念尤其突出。(2)项目公司即子公司是总公司决策的执行者。由于一切权力归总公司,因此项目公司的作用就是执行总公司决策,而没有决策权,与其说它是一个独立存在的“法人”,不如说只是总公司的一个肢体。(3)项目公司权力来自于总公司授予。如果子公司需要有任何决策权,那么该权力应由总公司授予。为此,总公司需要自上而下地在自已和项目公司之间进行权力再分配。以上认识在企业内控制度建设中的最直接体现包括:以总公司名义颁布的规章制度“一竿子插到底”,不但规定总公司自身的事务,而且规定项目公司的事务;在
4、项目公司需要有决策权时,总公司或者直接在其规章制度中授权,或者另行出台授权文件;规制母子公司关系的法律文件不完备,例如项目公司的章程与其实际权限不符、股东会或董事会决议不完整、母子公司之间没有签署管理服务协议等等。上述认识按照股东会中心主义理论不能说完全错误,但有失偏颇。在这种认识指导下制定的内控制度动摇了母子公司结构的基础(即法人治理),忽略了各级子公司的独立人格,把母子公司结构混同于总分公司结构,使得通过母子公司模式设置的法律防火墙存在被击穿的可能。为避免这种情况发生,有的企业建立了两套内控制度
5、体系:一套对内,确立总公司决定一切事务的地位;一套对外,反映法人治理结构的要求。但无论如何,前者及其产生的各种内部审批文档一旦被公之于外,无疑将会成为刺破项目公司法人面纱的有力证据,因而不能从根本上防范总公司面临的风险。那么,集中管理模式和法人治理结构能否在制度建设中实现统一呢?答案是肯定的,既然理论层面没有根本障碍,则必然在操作层面有实施途径。具体而言,应需做到以下几点:(I)准确把握法人治理结构的要义。法人制度的核心在于“人”,即使全资所有的子公司也是具有独立人格的“人”。法人治理结构的核心在于
6、股东会、董事会和管理层按照不同权限管理公司,其中,股东会就是用以处理母子公司关系的平台。母公司应尊重子公司独立人格,依照公司章程行使股东权利,脱离这个框架干预子公司事务都欠缺法理基础。(2)正确理解子公司权力的来源。子公司权力受到两个因素影响:一是股东基于出资而天然形成的对子公司重大事项的决定权,这不属子公司的领地;二是对非股东决定的事务,子公司有当然的决定权。股东权力可见于法律规定,例如我国《公司法》第38条规定了11个应由有限责任公司股东会决定的事项,也体现于公司章程之中。重要的是,母公司作为股
7、东决定的事项一般仅限于子公司的重大事务,而不是后者的所有事务,这是股东承担有限责任的一项重要制度设计。(3)妥善设计制度框架。基于以上原因,在设计公司制度框架时应注意:一是总公司和项目公司分别制定各自的规章制度。总公司通过政策、指引、指南等对项目公司提出要求,项目公司在其自己的规章制度中反映这些要求。这既能保证总公司意志得到贯彻,也尊重了项目公司的独立地位。这是国际大型石油公司在进行集团化管理时的通常做法。二是划分总公司和项目公司权力边界的途径一般有两个:一是由公司章程明确规定哪些是股东决定的事项,
8、除此之外即由项目公司决定。这需要对项目公司章程进行定制化设计,依项目实际需求设置股东权限。如果总公司和项目公司之间还存在中间层持股公司,则要注意所有这些公司的章程应当匹配,以便使需由总公司决定的事项能够自下而上地顺利传递。由于修改章程程序繁琐,这种方法一定程度上限制了随时调整股东会权限的灵活性。二是项目公司与总公司签署管理服务协议,把需由总公司决定的事项通过服务外包的形式交由总公司处理,从而使之在实质上参与项目管理。管理服务协议签约方灵活,条款和期限可自由约定,毋须修
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