战略实施：评价与控制.ppt

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1、第12讲：战略实施、控制与评价企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析战略方案战略方案评估选择战略的实施资源能力竞争优势宏观环境微观环境制定战略本讲主要内容1、战略实施5个要素（组织结构、领导、激励、制度、文化）2、战略控制3、战略评价实施、控制和评价1、实施中有控制和评价；2、控制和评价是一个联动机制；3、控制的目的是实施取得效果；4、实施和控制的依据是评价的标准。战略实施重要性①战略需要实施的步骤才能变成现实，蓝图和实现的关系。②实施比战略方案更加复杂。（整合资源、组织变革）③很多战略失败在实施环节。战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能

2、力去实施，肯定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure麦肯锡7—S模式---美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出:实施战略成功五要素组织结构领导制度文化战略实施激励1.1战略实施与组织结构组织结构：组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。（要点

3、：专业化、标准化、集中化原则）组织结构方式：直线职能制、事业部制、矩阵式战略与组织结构的关系：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式，二者是主导与服从、前导与滞后的关系。(企业战略的变化要快于组织结构的变化。旧的组织结构都有一定的惯性。)②战略实施必须依靠一定的组织结构，组织结构影响着战略。③只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。④一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。钱德勒：结构服从战略理论内容：①公司战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略②组织结构对战略有影响和制约作用1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》描绘了美国工业

4、企业不同历史阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。（1）数量扩大战略阶段在工业发展初期，在一个地区扩大企业产品或服务的数量。企业组织结构比较简单（2）地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生，产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。企业形成了总部与部门的组织结构，这些单位分处不同地区但职能相同。(3)纵向一体化战略阶段在工业增长阶段的后期，为企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道。在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。(4)多种经营战略在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取

5、多种经营战略。企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。13战略与结构成长模型简单结构有效的战略实施销售增长组织内部调整与控制变革职能组织结构有效的战略实施销售增长组织内部调整与控制分部组织结构变革吉尔布来斯和卡赞佳：战略与结构更具体的指导原则：①单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。②进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。③进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。15组织结构与战略匹配的设计步骤第一步：根据战略指出关键的活动与能力

6、第二步：决定企业价值链的活动组成中那些活动外包更有利第三步：决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系第四步：确定企业价值链的组成第五步：确定集中决策还是分散授权决策第六步：建立各活动部门间的协调关系第七步：指定与外部有关系的活动部门的明确责任16实施成本领先战略的组织结构与控制总裁办公室工程营销生产人力资源财务会计集中管理人员层次扁平或多过程运作是主要职能强调过程的创新,而不是产品的创新低成本的文化整个结构按制度办事17实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营销人力资源财务会计R+D市场营销市场营销是主要功能,跟踪新产品需求强调新产品研发多数功能分散,但R+D及市场营销集中管

7、理人员彼此合作探索新产品不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化整个组织是有机的,工作制度灵活18实施相关多元化的组织结构CEOR+D实验室战略规划人力资源市场营销财务政府事务法律事务CEO产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期存在时,就变成矩阵结构R+D集中在公司总部根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和