战略评价与控制

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1、战略评价与控制1.战略评价的性质2.战略评价框架3.有效评价系统的特征4.权变计划5.审计6.进行有效战略管理的原则September200211.战略评价的性质战略评价包括三项基本活动：1.考察企业战略的内在基础；2.将预期结果与实际结果进行比较；3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。September20022Rumelt的关于战略评价的四条标准：请阅读教材：pp304.协调:consonance优越:advantage一致:consistency可行:feasibility对公司外部评估对公司内部评估September20023战略评价

2、应能做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(managementbywanderingaround)对于有效地战略评价都是必要的。September200242.战略评价框架1.检查战略基础2.度量企业绩效3.采取纠正措施September20025行动一：审视潜在的战略基础制定修正的IFE_Matrix制定修正的EFE_Matrix比较修正的与现行的比较修正的与现行的IFE_MatrixEFE_Matri

3、x是否有明显的区别？行动二：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显的区别？继续实行现行计划行动三：采取纠正措施是是否否September20026行动一：检查战略基础1.修正的IFE矩阵(revisedIFEMatrix):侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。September200272.修正的EFE矩阵(RevisedEFEMatrix):表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析：(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？(3)主要竞争者的

4、优势与弱点是否发生了变化？(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？(6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？September200283.评价还应审视一些关键问题：(1)我们的内部优势是否仍是优势？(2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？(3)我们的内部弱点是否仍为弱点？(4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？(5)我们的外部机会是否仍为机会？(6)现在是否有其他新的外部机

5、会？若有，在何？(7)我们的外部威胁是否仍为威胁？(8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？(9)我们是否能够抵御敌意接管？September20029行动二：度量企业绩效1.定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有：(1)投资收益率(2)股本收益率(3)盈利率(4)市场份额(5)负债对权益比率(6)每股收益(7)销售增长率(8)资产增长率战略家用财务比率进行三种关键性比较：(1)将公司不同时期的业绩进行比较(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较S

6、eptember2002102.定性标准西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：(1)战略是否与企业内部情况相一致？(2)战略是否与外部环境相一致？(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？(5)战略实施的时间是否恰当？(6)战略是否可行？September200211一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题：(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了适当的平衡？(4)企业如何平衡了对各分部的投资？(5)各

7、种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？(6)企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？September200212行动三：采取纠正措施纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。September2002133.有效评价系统的特征战略评价活动必须做到经济；战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；战略评价过程不是要主导决策，而是

8、要促进相互理解和信任；协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统；不存在一种理想的战略评价系统。September20