项目管理契约.ppt

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1、项目管理契约CBA品牌管理中心事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面1234管理思想的发展过程目录一开篇目录二全面项目化管理Chapter1全面项目化管理导论Chapter2立项Chapter3项目管理全面项目化管理-目录Chapter1全面项目管理导论Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度Murphy定律：任何事情都可能出错项目管理过程三大定理常见

2、问题：目标迷失；效率低下；资源冲突；组织混乱——解决三大定理的问题成功机率提高效率提高稳定性加强全面项目管理的目的全面项目管理的意义把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对事件结构模型系统计划项目任务活动特点：所有事件都可分解为五个层级所有事件都可以分解为项目与任务上游层级决定下游结构自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源全面项目管理的步骤系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到点立项面到线段MBP过程中的单位战略到计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程全面项目管理步骤Chapter2立项立项过程把公司/部门计划分解为若干个工作项目，是

3、一个降维过程上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例计划到项目的过程即部门当期计划应体现部门当期工作目标包含需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成计划确定项目项目计划与分解完成立项1立项具体流程确定项目明确部门当期计划涉及的关健问题的对应策略部门日常工作部门管理类工作确定部门当期工作中需要立的项目内容2立项具体流程计划项目计划与分解完成立项项目计划与分解围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析3确定项目计划完成立项立项具体流程完成立项制定项目《立项书》，由计划经理审批“立项”的完成以《立项书》通过计划审批为终结点。4确定项目计划项目计划与分解立项具体流程立项方

4、法部门当期（年度）工作项目分解图确定项目业务类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目项目分类及部门工作立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标与组织涉及的相关工作；2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体“工作模块”层级图。部门项目立项方法第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。为体现工作中的公平性原则，项

5、目的工作量大小应该接近，因此：部门项目立项方法示例部门项目立项方法Chapter3项目管理资源定义计划执行时间终止项目的生命周期任何一个项目都是在特定的环境下进行的；项目需要项目管理如何说明项目？所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点；每一个项目都有与之对应的“产品”。项目管理的基本特点人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目管理的问题主要问题管理结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡项目管理的挑战项目经理需要具备主要技能项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景领导一个集成多

6、种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理①、项目管理;②、业务技能;③、技术背景项目管理者是项目的灵魂注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本制约项目三要素与期望管理项目管理功能①、项目定义；②、项目计划；③、项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、微调项目

7、管理功能项目生命周期①、项目定义；②制定计划；③、计划实施；④、项目终止标准的项目生命周期定义计划执行终止项目开始项目生命周期项目定义确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户