【精品】管理契约

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1、完成角色转换，既需要过程，也需要科学路径赵晓飞如何使一个新员工在短时间内快速进入介色、融入金业，从“局外人”转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容由于环境不确定性、信息不完全性，员工与金业ZI'可不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任。Robinson&Rousseau(1994)认为,心理契约不但具有期望的性质，也具有对义务的承诺与互惠，它是存在于员工与企业Z间

2、的隐性契约，契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺,Iflj以工作满意度最为基本和重要。员丄対丄作的满意度越低，融入企业的对能性就越小。因此，影响新员工向“企业人”转变的决定因素就是对其工作满意的评估(见图)。山图可知，企业对员工预期的认知决立企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将百接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反Z就不满意。员工满意度模型显示出三个差距的存在。差距1称Z为“认知差距”；苑巨

3、2称Z为“制度差距”；斧距3称之为“实施差距”。显然，认知差距、制度差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期偏离，靑接影响员工的满意水平。其中差距1最为重要，如果企业没有全面了解血括员丄心理契约在内的预期因素，差距1就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态，进而影响员工心理契约的形成与稳定。实践农明，员工的流失大多数发生于刚进入企业1〜5年的新员工群体，而新员工的流失危机主要原因之一•是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。Rousseau在1994年提出了个人对组织心理契约之建构流程，从中町以看出，影响个心理契约

4、的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通。Dunahee和Wang1er的研究也衣明，员丄心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:雇佣前的谈判沟通；工作过程中対心理契约的再沟通；契约的公平性。而沟通的有效性与企业的人力资源管理思想有很大的联系。为此，要使企业新员工尽快融入企业，成为“企业人”，笔者认为町以建立与实施基于有效沟通、员工不同发展阶段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契约管理策略。-种思想：以人为本“以人为本”管理思想要求企业尊重员工，强调员工的主体性，实现人尽其能，人尽其用，增强员工努力工作的热情

5、与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各口对应的“承诺”。企业忽略责任，把员工当作企业获得利润的工具，不仅违背员工的心理契约,更是对“以人为本”管理思想的践踏，这就要求企业建立一个以“以人为本”为价值导向的体制及其运行机制，实践屮的柔性管理机制值得借鉴和推广。五个阶段：动态管理招鳴阶段：以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘阶段应注垂以下儿方而内容：一是要为新员工提供真实的工作预览，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。二是招聘过程屮的信息传递要具有专业

6、性。招聘时要明确告知具体情况以及提供木职位晋升路线的代表样本，能够让应聘者感觉到招聘者的专业以及可靠性，消除承诺本身的模糊性、复朵性，有利于应聘者対口C将來的职业生涯发展作出止确评估。三是招聘过程屮人力资源部门和用人部门通力介作，有利于形成恰当的心理契约，增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程，会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配，并口会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。四是在招聘过程屮认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否和融作为录用决策的依据0—。五是企

7、业对应聘者经过面试、一•系列测评后，在作出录取决定之前，对以让应聘者对企业进行实地考察。如：对企业整个工作流程进行参观，或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受短期测验等，并可以对自己关心的问题（如薪酬福利、培训、职业发展等）向工作人员询问，从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低口C不切实际的期望，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。接待阶段：强化心理契约。新员工受聘报到的当天以及随后的几天内在企业的所见所闻，会巩固或动摇新员工选择企业的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员

8、工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。这样可使新员工很快适应并具冇良好的精神状态，强化对企业的认同，提高满意度。培训阶段：发展心理契约。对员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如：技能得到提高或者提升机会得以增加等，员丄也可能会以一种消极具至反感的态度來对待培训。因此培训需求分析必不町少。通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨