名企人力经理讲培训之道.doc

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1、名企人力经理讲培训之道关于培训，总给人一种常说常新的感觉。企业在变，人在变，从而观念也在变。所以，关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。如何破解企业培训难题，始终令众多HR经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。理由应该是帮助我们找到问题症结的提示。那么，如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢?其中，不乏观念更迭是否及时，需求把握是否准确，更取决于方法是否技巧。准确拿捏培训的轻

2、重缓急许卫东德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的

3、发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，它觉得在这方面投入比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。我见过一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题，最迫切需要的东西。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用。因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的

4、人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。这并不意味别的培训不需要，但肯定有轻重缓急。培训三难姚华上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理我是负责销售和市场营销的，我们事业部80％都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。一是，同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做?第二个是我在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架

5、，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我

6、一直在思考的问题。培训不可能一蹴而就陈洁英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决，把需要掌握的技能完全掌握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。我个人认为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他

7、们确实缺什么，然后再进行有针对性地培训，才能达到期望的效果。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见的。在分享和沟通中收获宋志海中国国际航空公司上海营业部行政经理我觉得国企，特别是大型的国企，正在走向现代企业制度的过程中，它的流程还没有完善，管理基础也不好，在这种情况下，没有必要去做培训，特别是管理类培训。相反，一些小型的企业