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1、制造企业现场改善 理念，内容与技法管理的三只眼改善与革新的区别改善革新经常性的活动基于法则的活动本质上是连续的对象是存在的分析的数据的普遍的(谁都进行)价值的提高机会的活动创造的活动本质上是非连续的对象事前是不存在的直感的洞察个人的(由特定的个人进行的)价值的创造革新在企业中的举例:开发什么商品,开拓什么事业,怎样实现新技术等改善与革新的联系互补的联系,两者可以平行进行.通过改善活动可以促进革新.通过革新可以促进改善活动.互通的联系,两者可以次第进行.不积圭步,无以至千里.圭步之始,立千里之志.现场改善圣经--五现主义。现场改善工业化思维程序—PDCA八步法案例说明BP
2、R的失败.-------将流程管理变成日常工作的一部分.JIT的失败.--------JIT如何成功.库存管理精确度的提高.在现场管理中我们不要革命,要革新.不要突进的革新,要建立在改善基础上的革新.要求我们先要胸中有块垒,立定先进理念次要不采用激进方法,在先进理念指导下循序渐进.改善最后一定要落到现场改善吗？所有的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动:开发,生产和销售.若缺少这三项活动,公司是无法存在的,现场就是指这三项主要活动的场所.现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源.基于以上两点,改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善.基于以上两
3、点,改善都是现场改善,离开了现场不是改善.现场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内形成这样的态度，精神与风气。第二部分:现场改善理念1986年,<改善,日本企业成功的奥秘>一书出版,改善(Kaizen)一词,已被公认为一种主要的管理观念.1993年版NewshorterOxford收录”改善”一词,该词典将”改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.)改善一词演变成了英语词汇.今井正明创办”改善研究所株式会社”,并在世界主要国家注册享有独家使用”Kaizen”和”Gembakaizen“的商标权利.1：精益的原则与工具
4、之原点。我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种基本能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案-----大前研一我们要回到制造的原点----丰田章男.精益的五大原则原则运用工具之原点根据客户需求,重新定义价值.识别价值流,重新制定企业活动使价值流动起来依靠客户需求拉动价值流.不断改善,追求尽善尽美.标准化作业三件套.价值流图析VSM单件流超市(看板)全面改善机制2：以终为始:现场改善的目的是为了实现精益原则。2：精益原则的实现步骤。流动化安定化拉动化均衡化超市化3:ToyotaWay14大管理原則4P挑战解决问题（持续改善与
5、学习）ProblemSolving员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）People/Partners流程（杜绝浪费）Process理念（着眼于长期的思维）Philosophy尊重与团队合作现地实物改善透过改善已达到持续的组织型学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。决策不急躁，以共识为基础，撤底考虑所有可能选择，快速执行决策栽培能拥抱并实现公司理念的领导者。尊重、发展及挑战公司员工与团队。尊重、挑战与帮助供货商管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。建立浮现问题的无间断流程。实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。使各制程工作
6、负荷水平齐一（平准化）一出现质量问题，就停止生产（自働化）使职务工作标准化，已达到持续改善。使用显而易见的控管，使问题无所隐藏。只使用可靠的、经过测试的技术。4：主要的改善观点。改善与管理过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环.品质第一用数据说话下一个流程就是顾客4.1：改善与管理.日本的管理观点可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准4.2：过程与结果“改善”是着重在”过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进”结果”必须先改进”过程”.预期的计划成果没能达成.表示其”过程”是失败的.必须确认并改正”过程面”的错误.“改善”是侧重在”过程面”的努力,这是东方的改善形态,恰
7、与西方侧重在”结果面”的思想,形成尖锐的对比.以过程为导向的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环,SDCA循环,QCD的活动,TQM,JIT和TPM.4.3：遵循PDCA循环/SDCA循环。因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善.所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环.在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题.是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?4.4：品质第一就质量,成本和交期的主要目标而言,要将质量视为优先目标,不管
