外派员工案例.doc

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1、·案例分析·一、某上市公司海外人员薪酬设计存在的问题   某上市公司是一家总部设在北京的跨国集团。随着业务的发展，该公司海外机构越来越多，外派人员也呈逐渐增加趋势。外派人员凭借他们在国内形成的管理理念、业务技术能力等素质，在东道国开展新业务。他们将自身积累的当地隐性知识与跨国公司的显性知识进行相互转换和融合，从而制定出适应东道国环境特点和总部全球战略要求的子公司经营战略，并有效地组织实施，使公司形成了一种新的竞争力。   在外派人员薪酬设计上，该公司外派人员的薪酬由国内原有薪酬加上境外补贴两部分构成，境外补贴主要根据当地生活水平确定。随着

2、海外机构的增多，公司发现这种薪酬体制存在许多问题。首先，各地的境外补贴标准不容易确定，缺乏相应的标准。其次，由于境外补贴标准不容易把握，薪酬水平与当地有一定的差距，因而导致外派人员的离职率居高不下。再次，因各地薪酬水平各异，外派人员往往挑肥捡瘦，不愿意前往欠发达的海外机构。另外，由于该薪酬体系与国内的薪酬体系脱节，外派人员回国后的薪酬难以与国内薪酬体系衔接，从而严重影响外派人员的职业生涯发展。鉴于此，公司决定引入H咨询公司，重塑外派人员的薪酬体系。   二、外派人员的薪酬策略和薪酬设计   （一）根据跨国企业全球化进程确定外派薪酬策略  

3、 随着国际化程度的加深，跨国公司向海外派驻总部员工是全球化进程中的必然选择。为了合理设计外派人员的薪酬体系，首先要确认公司目前国际化的具体发展阶段，然后才能以此为基础设计有效的薪酬体系。如表1所示，在对案例公司的全球化进程分析的基础上，可以确定案例公司属于由国际化初始阶段向跨国公司挺进的发展阶段。因此，必须建立专门的团队来综合考虑外派人员的薪酬问题。   （二）外派人员薪酬设计影响因素及一般方法   为了充分发挥外派人员的工作积极性，满足业务发展需要，跨国企业在制定外派人员薪酬计划时，既应该考虑外派人员不同职位性质，也应该考虑企业外派人员

4、相对于母国企业可能需要额外增加的生活等方面的支出。另一方面，就非物质方面来说，跨国企业主要应该认真处理好圆满完成外派任务人员的激励机制和职位再安排问题。成功的企业通常采取直接而公开的方式来对外派人员再安排。   不管跨国企业的组织、策略、决策风格如何，驻外员工永远都会把自己的薪资和国内的做比较。要解决公平性问题，最好的策略并不是无止境地花钱，而是采用适当的薪资政策。纵观国际上的企业实践，跨国企业一般采用以下薪酬方法：   1.一般企业常用的方法。将员工在国内的薪资基准，再加上生活、房屋津贴，定为海外的薪资，是企业最常用的计算方法。这种方法

5、注重的是维持该员工的生活水准，让外派人员能够与本国相同的购买力。从企业角度来看，这种方法非常复杂，需要大量的信息收集计算，如果薪资计算标准不同，可能会引发员工的不满。此外，这种方法对于文化的融合也很不利，派驻员工通常会以观光客的身份自居，很难融入当地的生活。由于这套方法对一些短期的重要项目较为有效，因而仍然被很多企业利用。   2.属地化薪资方法。越来越多的企业采用这种方法。派驻人员的薪资基础与当地的员工一样，只是在房屋补助方面做一些调整。如果当地与本国的国民生产总值相差不多，这种方法特别方便。然而，一旦两地水准相差悬殊，特别是从高薪的国

6、家调到低薪的国家，员工就很难接受。   3.以区域为基础的统一方法。这种方法可以将员工薪资的差异降到最低。例如，整个东南亚国家适用同一个政策。长期以来，这种做法有助于公平性，也能够留住专业人才，适合没有成家的员工，以及处在国际化初期阶段的企业。   显然，案例公司原有的只考虑地区补贴的薪酬方案已经不适应企业的发展，因此必须建立一个全球统的薪酬体系。   在分析了案例公司的全球化阶段及薪酬现状的基础上，结合外派员工薪酬设计原则，我们对该上市公司的外派人员薪酬体系进行了重构。    三、案例公司外派人员薪酬体系重构   （一）基本原则   为

7、改进和完善案例公司境外机构工资管理制度，充分调动派往海外机构工作人员的积极性，促进海外机构各项工作的发展，根据公司整体薪酬制度改革的总体安排，外派人员薪酬体系设计遵循以下基本原则：   （1）效率优先，兼顾公平；   （2）以岗定薪，岗变薪变；   （3）按绩取酬，员工个人收入与贡献挂钩；   （4）分类管理，规范统一；   （5）控制成本，提高薪酬使用效率；   （6）人岗匹配。     （二）岗位职等体系   1.岗位分类。根据岗位性质，案例公司将境内外机构的全部岗位划分为管理类岗位、专业类岗位、销售类岗位和操作类岗位四大类，各类岗位

8、中再细分为若干岗位序列。   管理类岗位指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，负责团队的领导、决策、计划、组织、控制、协调和人员管理。根据岗位职责对经营绩效的影响，分为战略管理、经营管理和