浅谈人力资源激励机制.doc

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1、浅谈人力资源激励机制　　“以人为本”的管理理念是当代人力资源管理（以下简称“HR”）的基础，它通过各种激励手段，尽可能的激发个人的主动性和创造性，完成期望的目标。由此可见，激励机制的有效构建就是HR的核心。成功构建有效激励机制最根本的用途就在于通过正确的方式，使员工在实现组织目标的同时，实现自我，形成组织与员工的“双赢”。激励即包括物质激励，又包括精神激励。只有将两者有机结合，才能达到最佳的激励效果。　　一、HR中激励的含义　　激励是“从满足人的多层次、多元化出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大的限度满足员工的

2、工作积极性和创造性，去实现组织目标的过程”。它是环境与个体相互作用后产生的结果。激励就是激发人的动机，向着预期目标前进的心理、行为过程。激励是对人的一种刺激，是改善个人行为的一种有效手段。而HR的激励则是以人力资源的特征为基础，运用激励理论，获得最大的员工使用价值，并激发出员工最大的主观能动性。激励是“通过高水平的个人努力来实现组织目标的意愿”，“这种意愿则是以满足个人的需要为前提”。　　二、有效激励机制的作用　　首先，激励的作用在于提高企业效益。丰田公司通过在企业内部建立“合理化建设奖”，为企业带来了数百亿的日元利润。其

3、次，激励可以帮助企业获得所需人才。执行有效激励的企业内部，往往拥有尊重知识、尊重人才的良好氛围，这正是外界人才，尤其是高端人才能够获得尊重，从而自我实现的基础，它将成为组织获得优秀人才的制胜法宝。第三，好的企业文化离不开有效的激励。企业文化是企业生存、发展的“精神土壤”，有效激励如同土壤中的各种营养，有助于促进员工形成“追求卓越”的价值观，进而实现企业目标。　　三、HR激励原则　　HR激励是管理者通过制定政策，激发员工动机，促进其从工作到创造，再到创新，最终实现企业目标的全过程。在这个过程中，管理者需要注重并把握好下列原则

4、：1、公开透明原则。公开透明原则是确保平等、公正的前提。我们应将激励的内容予以公示并予以监督，让大家了解激励、学习激励、掌握激励，管理者与此同时也确保激励机制公正的运行。2、公平效率原则。公平和效率是激励的关键，适度的强力和张力是激励效果的保证，这就要求企业做到报酬的高低取决于业绩：高业绩才等于高报酬。即便如此，我们还必须兼顾公平，在个人的付出与报酬成比例的同时，横向的比较也相对合理。一旦出现“显失公平”的现象，即使报酬再高，都可能产生负激励的后果。3、多元权变原则。根据需求激励理论，按照人才个体差异，运用“组合拳”的激励

5、机制，包括薪酬福利激励、晋升激励、文化激励等多种方式。我们要注意研究人才之间的区别，结合个体差异性，挖掘并发挥人才能力，从而实现组织目标。4、激励约束原则。激励约束机制即企业各项规章制度，包括考勤制度、岗位制度、绩效管理制度、薪酬制度等。我们要通过合理有效的激励约束机制，执行企业内部竞争、竞聘上岗，好的岗位进行“打擂台”，“能者上”，不再以资历为唯一准绳，建立具有竞争力的HR管理制度，激发人才潜能，最终增强企业核心竞争力。　　四、实现有效激励的途径　　（一）做好激励的需求分析。需求是激励的起点，也是终点。对行为进行分析，我

6、们会发现行为的发生是一个简单而又复杂的过程。它起始于需求，进而产生动机，当动机受到某些特殊因素的激发和诱导时，行为就此产生。因此，需求是人们产生行为的起因。正确分析并掌握员工的需求是管理者在采取激励措施是否有效的关键。根据企业目标，结合员工需求，将二者目标有机结合，在目标达成时，有效激励得以实现，二者同时获得满足。　　（二）建立系统性激励机制。（1）建立相互协调的HR管理机制，才能达到最佳的效果。以公开、公平、公正的绩效管理制度，以及对应的薪酬制度作有力保障；加强沟通，适度授权，让员工参与管理，建言献策，增强激励的效果；根

7、据组织发展目标、组织构架，以及员工个体情况，制定具有个性化的职业生涯规划，从而激励员工，挖掘潜能，为企业带来更大的价值。（2）选择激励方法应做到因时、因地、因人。在“扁平”结构的企业内，晋升激励不再是主要的激励手段；在团队作业形式的企业，偏向于个人奖励的方法同样效果不佳。增强激励的效果，还应把物质上、精神上的激励相结合，外部、内部激励相结合，个人、团队激励相结合，“正”、“负”激励相结合，充分发挥协同优势，增强激励效果。　　五、管理实践中存在的问题　　当代HR管理中，企业在实施激励的过程中，往往存在多方面的问题：　　（一）

8、激励缺乏针对性。需求因人而异，年龄不同、性别不同、职业不同、地区不同，等等的不同造成需求不同。目前仍有很多企业，尤其跨国企业，不能做到真正了解本土员工的需求，采取“一刀切”的激励措施，结果往往是事倍功半。　　（二）激励因素不到位。在管理过程中，缺乏经验的管理人员很容易就走进一个误区，觉得激励就是奖励、表