全面预算管理ZT.ppt

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1、全面预算管理2/2011西南财经大学向显湖第一部分：理念、组织与制度一、概念1、全面：全员、全方位、全过程2、预算：有预有算、预算结合，体现了长期与短期、公司财务目标与日常经营的有机结合。预—依据环境因素所作的目标预测（客观决定性）算—依据财务目标所作的测算（主观能动性）3、管理：关注执行力，实施全过程的、动态的“预算反馈”和“监控调整”第一部分：理念、组织与制度二、全面预算管理的价值1、是实现组织治理效率目标的保障公市场治理：产品市场、股票市场、控制权市场、经理市场司组织治理：内部权责利关系的分配、执行、监控等治理股东和董事会审计委员会考核与

2、批准预算审计监控预算奖罚2、是实现企业战略目标的保障企业发展年度经营目标全面预算执行预算分战略目标及财务目标预算控制析考核调整调整差异反馈第一部分：理念、组织与制度3、是发挥激励与约束机制效率的重要保障（1）激励机制（问题：股权激励是否有利于预算管理？）预算（依据）主体制度客体（物质与精神）方式（2）约束机制（问题：预算指标的功能）外在约束（制度与预算）主体客体内在约束（利益动机）第一部分：理念、组织与制度三、预算管理中的典型问题（一）忽视战略导向1、没有长远综合的战略目标（预算的盲目性）2、忽视非财务因素（预算内容的局限性）3、缺乏战略成功相

3、关因素方面的指标：（注重自身、忽视顾客和竞争对手）平衡计分卡的创始人、哈佛大学管理学教授罗伯特在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。《财富》杂志研究表明，大约70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。第一部分：理念、组织与制度（二）预算机制不健全1、预算形成机制：（1）将预算与目标相混淆，只有年度综合目标，没有根据目标量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；（2）方法与程序缺

4、乏科学性、合理性。2、预算控制机制（1）指标缺乏动态的环境适应性；（2）忽视动态的“预算反馈”和“监控调整”。3、预算分析与考核机制：（1）分析不到位；（2）考核是：盲目性+人情观——预算“软约束”。第一部分：理念、组织与制度（三）关于预算松弛问题1、预算松弛的表现预算松弛主要表现为预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。2、预算松驰的成因A、目标不一致和利益冲突B、信息不对称C、规避不确定性带来的风险D、防备上级

5、的层层削减或层层加码E、缓解以预算标准评价业绩造成的压力第一部分：理念、组织与制度四、预算管理的观念一、战略观：有长期、综合的战略规划和目标。二、系统观：定量与定性，财务与非财务、内部与外部（顾客、竞争者）。三、动态观：差异分析与调整的及时性。四、权变观：预算指标的环境适应性。五、可持续观：生存是前提，增长是目标。六、人本观：民主与尊重，健全激励机制第一部分：理念、组织与制度五、推行全面预算管理的前提因素（一）公司高层的支持与参与预算管理委员会要求董事会和总经理领衔，各职能部门领导也是重要组成人员。（二）预算管理与发展战略相吻合预算是战略的具体

6、化，有效地定位预算与战略的关系，必须回答：（1）企业的远景（战略规划）和核心竞争能力是什么？（2）年度最为基本的经营目标（3）需要配置的财务资源第一部分：理念、组织与制度（三）基础信息准确和完整、有先进科学的信息系统的支持信息的分类：（1）从信息的来源分类来自企业外和企业内企业外的数据：宏观经济、金融市场信息中观行业和产业的经济和技术信息微观的竞争对手（现实的、潜在的）的经济和技术信息企业内部的信息：来自于各个层面、各个职能部门、统计系统和会计系统的信息第一部分：理念、组织与制度（2）以是否可以以价值来量化：财务和非财务信息（3）从信息的时间序

7、列：历史和预测信息（4）从与决策是否相关：主要考虑决策相关信息（四）预算管理的成功需要全面提高财务人员素质预算管理的核心是财务管理，他不仅要求财务人员熟悉业务本身，而且要能将财务管理与生产经营管理密切结合，使财务管理真正落实到每一个具体环节。（五）预算实施和考评的严肃性强调预算管理在企业的“法治”地位第一部分：理念、组织与制度六、预算组织体系（一）预算管理组织1、股东大会与董事会公司资本性投资预算公司年度总体经营目标公司年度全面预算方案公司年度财务决算整体预算考评与奖惩方案2、预算管理委员会A：单纯的智囊议事机构，没有预算决策职权。B：兼有预算

8、智囊和拥有一定预算决策权限的机构注意：预算委员会仅仅是董事会职能的延伸和具体化，它既不能取代也不能超越董事会的职能。第一部分：理念、组织与制度3、预算