企业并购后的整合培训讲义.ppt

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1、企业并购后的整合9/20/20211主要内容并购整合的概念整合在并购中的地位整合与内部控制整合策略的类型并购整合的流程并购整合的内容整合的成败要素9/20/20212企业并购后的整合（PostMergerIntegration，简称PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。并购整合的概念9/20/20213并购后整

2、合获得企业控制权后并购战略目标的执行对企业资源要素的系统性重新安排经济要素及其约束资产负债运作体系管理生产供应及其他保障营销研发企业文化9/20/20214整合研究:战略学派主要研究三个问题：一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响；三是对潜在的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价。9/20/20215整合研究:组织行为学派主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及在缺乏“组织关联”或“文化关联”条件下所产生的问题。大致可分为四类：一是整合对组织结构的影响；二是整合对人力资源的影响；三是整合中的危机管理

3、；四是整合中的文化兼容性。9/20/20216整合研究：过程学派强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和控制，认为并购过程本身就是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加入能力管理、知识管理、流程管理、供应链管理等新的技术手段。9/20/20217竞争战略理论和企业能力理论能力管理是并购价值创造的源泉能力的保护能力的转移与扩散经营资源共享一般管理技能的转移职能技能的转移能力的发展并购后整合在整个并购中的地位9/20/20218整合工作核心——“规避风险，实现并购目标，提升企业的竞争能力”9/20/20219美国拉杰科斯

4、（Lajoux）的研究整合在并购失败中的地位9/20/202110并购的风险分析——高度集中于估价和整合两个环节上首先是估价和支付：1、从并购绩效的实证结果看，目标公司股东创造了巨大财富，但对收购公司股东和合并后公司的收益不明显，特别是合并后公司的长期财务绩效大多不能达到预期的效果；2、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只是一种危险陷阱的伪装而已”“协同失败的原因在于公司没有能够真正理解和正确实施它”；3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企业运行的影响。9/20/202111即使不支付任何溢价，仍有可能要承担失败的风险整合的风险：目标公司的市场报价中

5、已包含了未来的公司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。即使发现了价值被低估的企业，在一个完全竞争的市场环境下（包括有效的股市和拍卖市场等），低估的价值也很容易被溢价所消耗。况且，除了溢价支付的风险外，并购时还要发生大量的直接成本;并购完成后，又有诸多不可预测的整合成本。众多的成本加溢价，从财务角度看，很难保证不是支付过多。从市场的角度看，公司并购后，或股本规模扩大，股权收益被稀释；或企业负债增加，经营风险加大，不确定性因素层出不穷。9/20/202112减少风险的手段——降低支付、强化整合对降低支付肯定是毫无疑问

6、的，特别是所谓的财务并购，因为不涉及或很少涉及整合，降低支付就成为了唯一要务。对于所谓的战略性并购，强化整合就是至关重要的了。9/20/202113资源重新调配的背后是能力的重新调配创造价值的整合就不可能是单纯的资源融合，而必须是通过提高企业能力来提高企业价值。Haspeslagh&Jemison（1991）的实证研究结论：整合的关键是“战略能力”（strategiccapabilities）的转移和应用。王长征（2000）则发展了这一观点，认为整合不仅是单纯的能力转移，更重要的是能力的保护、扩散和发展，并提出了在整合中通过能力管理创造价值的命题。9/20/202114

7、1、完全整合并购双方在战略上互相依赖，同时目标企业的组织独立性需求较低。在完全整合情况下，企业需要共享资源以消除重复劳动并创造新的经济增长点，实现企业的战略目标。整合策略的类型9/20/2021152、共存型整合并购双方的战略依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。譬如，地域或行业差别较大。以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的。整合策略的类型（续）3．保护型整合并购双方战略依赖性不强，同时组织独立性需求较高，这样的并购基本不需要大的整合，应保持目标企业的相对独立性，着重挖掘其被低估的财务价值。9/20/20211