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1、哲学社会科学版(双月刊)山东大学学报2004年第3期论企业并购后的财务整合潘爱玲 刘慧凤 张 娜(山东大学管理学院,山东济南250100)摘要:大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。企业并购后的财务整合应遵循及时性、统一性、协调性、创新性、成本效益等原则,采用移植模式或融合模式,对财务管理目标、财务组织机构和职能、财务管理制度、存量资产和负债等进行整合。关键词:企业并购;财务整合;协同效应中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1001
2、-9839(2004)03-0060-07OnFinancialIntegrationafterMergerandAcquisitionPANAinlingLIUHuinfengZHANGnna(SchoolofBusiness&ManagementShandongUniversity,Jinan250100,P.R.China)Abstract:Alargenumberofsuccessfulorfailedcasesdemonstratethatintegrationisthekeyfactor
3、whichdecidesthesuccessorfailureofmergerandacquisition(M&A).Financialintegrationisanim2portantpartinthepostnmergerintegrationsystem.FinancialintegrationafterM&Ashouldfollowsuchprinciplesasswiftness,unification,harmonization,innovation,andcostnbenefit.Th
4、eenterprisesmayusetransplantingoramalgamationmodeltorealizefinancialintegration,whichincludesintegrationoffinancialmanagementgoal,financialorganization,financialmanagementsystem,existingassetsanddebts.Keywords:mergersandacquisitionsofenterprises;financ
5、ialintegration;synergy一、企业并购后为何要进行财务整合(一)并购后的整合是并购成败的关键企业并购是市场经济发展的必然要求,是企业资本运营和组织调整的重要方式。成功的并购可以增强企业的活力,实现存量资产的优化和经营规模的扩大,提高企业资产的整体效率。同时,通过并购可以使优势资产向优势企业集中,有利于在较短的时间内形成具有国际竞争力的企业集团,迅速增强企业在现代市场经济中的竞争能力。但是,企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合,而是一个复杂的收稿日期:2004-02-16基
6、金项目:国家社会科学基金资助项目(项目编号:02CJY003);山东大学青年基金资助项目。作者简介:潘爱玲(1965-),女,山东莱州人,经济学博士,山东大学管理学院教授,主要研究方向为公司并购、财务会计。60论企业并购后的财务整合[1]以资本为控制核心,通过方方面面管理观念和行为方式的整合,才能达到预期效果的系统运作过程。因此,如果将并购比作一曲宏伟的交响乐,可以说,并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏,而并购后的整合才是真正的主旋律,因为它是决定并购成败的关键。以下实证研究的结果已经充分证明了这
7、一点:1987年,麦肯锡(McKinsey)管理公司通过对116家并购公司的研究,总结了并购失败的原因,指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。1993年库波斯-莱布兰(Coopers&Lybrand,C&L)会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了一次调查,调查覆盖了80年代末90年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购,包括50宗交易。调查的方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈,结果约54%接受调查[2]的总裁们认为并购是失败的。在失败的原因中,缺乏并购后整
8、合计划的,占80%。(见表1)表1 收购成功与失败的原因:库波斯-莱布兰会计咨询公司的研究成果(1993年)失败原因 (%)成功原因 (%)目标公司管理层的素质与文化差异85详细的收购计划与尽快执行76没有收购后的整合计划80收购目的明确76缺乏对行业或目标公司的了解45文化上的优化组合59目标公司管理层业绩很差45目标公司管理层的高度合作47没有以前的收购经验30了解目标公司及其经营的行业41 注:(%)栏目下的数
