企业并购后财务整合策略探析

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1、企业并购后财务整合策略探析摘要实现协同效应，是并购企业并购行为的主要动力。但是，由于财务整合失败，使并购陷入困境的案例不在少数。本文分析了企业并购后财务整合的必要性，并对财务整合的模式和内容进行了探讨，目的是为企业并购取得财务协同效应提供财务基础。关键词企业并购财务整合协同效应中图分类号：F275文献标识码：A随着我国资本市场的快速发展，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。但是，由于并购后存在财务整合问题，企业并购的结果往往并未达到人们预期的效果。1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究指出：并购整合进展

2、缓慢是并购失败的最主要原因。1990年，美国新泽西技术研究院院长阿洛科・查克罗巴蒂从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。美国著名管理学家彼得•德鲁克在他的《管理的前沿》书中指出：“只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。”有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境。因此，及时和恰当的财务整合，对于保证并购成功具有重要的价值。一、并购后财务整合

3、的必要性（一）财务整合是实现并购战略的保证。财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化，以增强企业价值创造的能力。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划.最大限度地实现并购的整合和协同效应。烽火猎头专家研究认为，财务整合的目的是建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。并购双方是在不同背景下发展起来的，公司管理风

4、格、战略导向和行为准则等方面存在差异，需要实行一体化财务管理，由主并方对被并购企业财务运作进行有效控制，为企业集团战略目标的实现提供保证。（二）财务整合是取得协同效应的基础。并购协同理论认为：协同效应是企业并购的主要动因。财务协调效应主要是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。协同协同效应一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是并购所产生的预期效应。财务整合是购并方对被购方实施有效控制的前提，是实现购并财务协

5、同效应的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，是对被并购企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。二、财务整合模式的选择（一）移植模式。效率差异并购理论认为，许多企业经营管理效率低于平均水平；高效率企业对低效率企业购并有利于提升其效率，从而增加社会财富。效率取决于企业家能力，员工执行力，组织管理，如激励约束机制等。移植模式就是根据效率差异理论，将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行，以增强被并购方的财务能力。移植模式主要适合于并购方财务能力优于被并购方的情况。

6、在该种模式下，并购方把自己的财管理体系釆用强制性的方式，直接注入被并购企业，不仅会有效的改善被并购方的财务控制状况，还可以加快整合的进程。移植模式的缺陷是容易受到被并购方的抵制，这就要求并购双方加强沟通，争取被并购方的理解和支持，保证整合工作的有效进行。（二）融合模式。当并购双方财务管理能力处于均衡状态时，如果釆用移植模式，把并购方的财务制度体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，并且会对被并购方的财务和经营造成一定的冲击。为此，融合模式将并购企业和被并购企业的财务能力中各自的优势部分加以融合互补，并购双方可以平等

7、地参与到财务整合工作中，共同承担决策的责任，因而容易得到双方的理解和支持。融合后的新财务管理体系由于吸收了双方的优点，具有强强联合的特点，实现了优势互补。融合模式的缺陷主要体现在两方面：第一，需要解决财务体系内部的组织冲突；第二，被并购方对于并购方的不信任，会使被并购方不愿意采取协商的态度和并购方主动沟通，更不愿将自己的优势管理与对方分享。（三）复制模式。复制模式要求并购方主动向被并购方学习，吸收消化被并购方的财务管理特点，并结合并购后公司财务管理战略目标，逐步形成并购后公司自身的，特点鲜明的财务管理体系,反过来引导公司的财务管理发展方向。

8、这种模式适合于被并购方的财务能力优于并购方时所采用。复制模式要求并购方有良好的、开放的心态，同时要求并购方有一定的学习和创新能力，能够在吸收消化的同时，实现财务体系的更新。复制模