企业并购后的整合风险研究

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1、企业并购后的整合风险研究——以吉利收购沃尔沃为背景2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企

2、业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻

3、、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。但是有时候收购容易，但是经营难。此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。汽车产业属于资金、技术人才密集型。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为

4、的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。例如，联想收购ＩＢＭ个人电脑部门之后的５年时间里，联想并没有能够保留住原有的ＩＢＭ客户，还不得不在今天依旧采用Ｔｈｉｎｋｐaｄ和ＩＢＭ的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面很好地沟通，这非常关键。企业购并主要包

5、括两步交易。第一步是购并交易，主要是在购并双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易的难点是购并后双方资源的重组和整合。第一步交易的成功只是第二步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力，可能造成1+1等于2甚至1+1小于2的购并效果。要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是最重

6、要的一项工作便是整合工作。可以说并购成功就是整合工作的成功，并购失败也是整合工作的失败。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说的:“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。可见整合工作事关企业并购工作的成败，我国企业在并购活动中，也必须把整合工作放到重中之重企业并购是企业的一项战略行

7、动，对于我国企业而言，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，我们必须要关注并购后的整合问题，如品牌整合、人力资源整合、文化整合等。1.品牌整合的风险美国市场营销协会为品牌做出的定义是:品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来.这里所说的品牌整合概念源于美国广告协会对整合营销传播(IniegratedMarketingCommunication，IMC)的定义:整合营销传

8、播是一种市场营销传播计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位做出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。品牌对并购而言，不仅在于提供了一