全面预算培训互动案例.ppt

《全面预算培训互动案例.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、公司背景ABC公司是一家生产家庭用品的公司。近一年来，由于公司业务的不断拓展，公司董事会越来越感到对公司业务驾驭，领导，考核比较困难，因而经营出现了一些意想不到的问题，导致公司业绩年年下滑。今年11月初，董事会决定，辞退现任的总经理黄先生和财务总监何先生，任命你为公司财务总监。董事会要求新任总经理刘先生对明年的经营发展方向提交董事会审议。1WiseProConsulting一，你今天刚刚搬进宽敞的办公室，刘总便打来电话，说有要事相商。行事一向谨慎的你，认真地思索他可能会同你谈什么主要内容：告知你被提升为财务总监，明确你的

2、职权范围商量如何去做明年的计划让你去找销售部经理谈明年的销售计划如何重新该组财务部2WiseProConsulting二，刘总向你提及要尽快向董事会提交明年的经营计划，他说他没有这方面的经验，希望你来完成此项工作，并听取你对此事的看法：你也没有作过，但你认为抓队伍建设是头等大事，宜将预算一事推后进行你认为此事不单纯是你的事，应该以总经理为中心，你来协助完成你认为此事应该是你的事，答应在一个月内拿出一套经营计划你也没有作过，但你认为此事牵扯面很广，你建议刘总与其它部门的几个头儿谈谈3WiseProConsulting三，刘

3、总接受了你的建议，决定明天上午9点召开部门经理会，共同商讨经营计划。你提出反对意见，理由是：首先应同销售部门商量明年的销售任务首先应同人事部门谈人员配置首先应同技术部门商量明年的新品种首先应制订明年的经营目标与策略4WiseProConsulting四，刘总与你通过SWOT分析，很快挖掘出企业的关键成功要素，并制定了明年的经营目标。刘总决定：同销售部门确定销售任务对组织机构进行重大调整召开部门经理会，下达明年的经营目标5WiseProConsulting五，会后，采购部经理张先生找你说他从未参与过什么“全面预算管理”，而

4、且以前作过的预算从来都不准确，他建议由财务部门根据明年的经营目标搞一个部门预算，他们照此执行。你该怎样去说服他：他的看法是极端错误的，是想推卸未来的责任预算不是一场数字游戏，而是强调围绕战略目标设立而进行思考的过程全面预算管理不是某个部门的责任，财务部门不能大包大揽6WiseProConsulting六，刘总听取大家的意见后，认为财务部门应该派人协助各部门的预算编制工作。你也同意该观点，可是目前你部门人手很紧，无法抽调人员。你的决定是：推迟预算工作，必须招聘一名预算人员开始预算工作，但由各部门提出预算完成时间财务部门负责

5、协调，并制订预算时间表7WiseProConsulting七，根据公司的经营策略，刘总决定2010年将向市场推出全新的品种，刘总要求你开始全面预算工作。你接受挑战，开始：制定预算表的固定格式检查会计系统研究预算编制的方法将历史数据下发给部门经理8WiseProConsulting八，刘总今天打电话给你，由于明年推广新品种，他对市场的情况没有把握，希望有三种预算方案：一是保本点预算，既不亏不赚；二是保守预算，既利润为1百万；三是进取型预算，既利润为3百万。他同时与你商量向董事会提交哪种方案比较稳妥。你的建议是：向董事会提交

6、保守方案，同时向各部门下达进取型方案向董事会提交保本方案，同时向各部门下达保守方案召开部门经理会，听取大家意见9WiseProConsulting九，刘总决定采用向董事会提交保守方案，同时向各部门下达进取型方案。在规定时间内，各部门纷纷提交部门预算。经过合并后，你发现合并草案与进取型方案有一定的差距。于是你需要对该预算进行调整，你需要：争取提高单位售价争取提高销量削减经营管理费用通过改进工艺降低产品成本10WiseProConsulting十，在研究对部门经理的考核时，刘总的最大顾虑在于部门经理在完成预算时，会采用争取短

7、期利益而破坏公司的长远利益，比如销售部为扩大销量会不惜增加应收帐的时间。对此你会：告诉大家，即便完不成任务也不会惩罚他们告诉大家，关注长远利益者将得以提升利用平衡积分卡，设立非财务考核指标严把财务审批关11WiseProConsulting十一，经改进的预算最后终于体现了进取型方案的初衷。刘总也对你的工作有很高的评价。而你又在考虑下一步如何执行预算：非预算项目的批准权限进一步强调预算的重要性根据每月实际结果，公布经营性指标，并指出公司策略的进展程度或原因根据实际情况对预算进行调整12WiseProConsulting