全面预算管理培训ppt

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1、2004年8月26日全面预算管理培训**控股集团何谓全面预算管理？全面预算管理全员全方位全过程事先算账是一种管理手段全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标。全面预算管理组成部分六大组成部分全面预算管理的构成预算的构成：业务预算与财务预算的结合年度业务预算存货预算项目资本预算预算资产负债表收入预算预算损益表现金预算税金预算采购预算资本预算年度影响成本预算长期投资及收益预算固定资产预算期间费用预算年度资本预算年度财务预算研发费用

2、预算全面预算管理操作流程成立预算管理委员会明确企业战略依战略目标确定短期或年度的预算方针和预算目标（定盘子）确定预算方针和预算目标编制预算将年度预算目标具体化并分解到各预算单位编制预算草案预算协调预算复议预算审批预算控制预算修订预算考评与分析重在执行要有一定的程序，并以制度为保证必要环节站在市场角度从企业总体和长远目标出发考核指标应定性和定量结合，绝对和相对结合，局部和总体结合预算目标的确定以资本预算为重点以销售预算为核心以成本预算为核心以现金流为核心市场进入期市场成长期市场成熟期市场衰退期企业发展阶段不同发展时期战略决定不同的预算管理重点预算目标的

3、确定（续）不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标集团层面分部层面部门或作业层面主体主要任务预算目标衡量指标通常是董事会负责制定公司战略决策确定企业宗旨和目标划分主要经营领域配置资源较宏观和全面市场增加值经济增加值通常是事业部或分公司将集团目标和发展方向具体化相对具体投资报酬率剩余收益部门或作业中心通过制定本部门或作业战略，以适应集团战略和业务竞争战略要求局部的具体的贡献毛利资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制

4、应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制流程图企业发展战略经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各

5、产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算编制流程采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算融资预

6、算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表预算编制流程（续）企业的战略发展规划企业的历史经营数据未来市场的客观预测企业自身的营运能力编制依据编制方式自上而下方式自下而上方式上下结合方式适用于业务单一、业务稳定的企业适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任普遍适用保证总部利益和集团战

7、略发展需要提高子公司的主动性，体现分权管理按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥工作量较大，时间跨度长，效率相对较低方式适用范围优点缺点编制方法—弹性预算弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。编制方法—零基预算1.确定预算决策单元2.编制预算方案3.进行成本效益分析，排列优先顺序4.分配资源，落实预算5.检查预算执行情况零基预算的操作步骤：零基预算即

8、是以零为基础的预算编制方法—滚动预算滚动预算是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。预算审