战略实施与控制培训课件.ppt

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1、第七讲战略实施与控制山东大学管理学院课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制战略实施通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。战略实施比战略的制定更加重要和困难战略实施是科学，但更是一门艺术战略可以模仿，但战略实施却难以效仿战略控制通过监控战略实施的整个过程，把不确定性因素的影响限定在可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略

2、目标前进的过程控制系统包括事前、事中和事后控制战略控制，有战略意识先导性、实施过程的监控已经实施业绩的评价主要内容：7.1战略实施的模式7.2战略的内容7.3战略实施与组织结构7.4战略实施与组织文化7.5战略实施与组织领导者7.6战略控制7.1战略实施的模式1、指挥型理性行动者——强制执行2、变革型设计者——通过变革推动战略的实施3、合作型协调者——发挥集体智慧4、文化型指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则5、增长型评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性7.2战略实施的内容落实计划：将战略分解为（转化为）重大方案和项目

3、、政策和预算、职能层战略等，便于层层分解和落实建立适当的组织结构：建立适应战略要求的组织结构，或调整原有组织结构编制预算，配置资源：以战略目标为重点配置资源，保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜战略实施的内容营造有利于战略实施的文化氛围：通过调整文化或重塑文化来寻求战略与文化的协调一致适当激励，发挥战略领导的作用：准确地向下属传达组织的战略意图，并且以身作则、不遗余力地推行战略计划控制：利用控制机制来评估战略活动的实施进度和效果7.3战略实施与组织结构结构追随战略战略与结构的基本原则：组织结构要服从于组织的战略，战略决定着组织结构类

4、型的变化。——钱德勒，《战略与结构》1962年战略的前导性和组织结构的滞后性：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。——钱德勒通过对美国工商企业历史发展的分析得出结论战略的前导性和组织结构的滞后性战略的前导性企业的变化要快于组织结构的变化。这是因为：企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。组织结构的滞后性组织结构的变化常常慢于战略的变化。原因有二：一是新旧结构的交替有一定的时间过程；二是旧的组织结构都有一定的惯性，特别是来自管理人员

5、的抵制，因为他们对原来的结构已经熟悉、习惯，且运用自如。战略与组织结构的关系结构追随战略结构影响战略结构能影响当前战略的行动和对未来战略的选择实施新战略出现新问题绩效下降建立新结构绩效提高组织结构的发展模式每当企业发展进步并改进其战略时，就需要一个全新的结构来配合整个战略的实施。当组织结构不能再提供经理人和组织本身成功实施战略所需的协调和控制时，组织结构就会被改变。通常来说，一个结构的失效源于公司收入的增长及多元化程度的增加。当公司实施高度的战略多样化时，对其组织结构有着更高的要求——其组织结构应适用于每一个战略。战略和结构发展模式销售增长

6、——协调和控制问题有效实施既定战略多部门结构有效实施既定战略销售增长——协调和控制问题职能制结构简单结构生产财务工程会计营销人力资源组织结构与企业发展——职能制结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销公司人力资源战略计划营销技术运营人力财务适用于成本领先战略的职能制结构总裁办公室集中化的员工运营是主要职能强调生产过程优化而不是新产品研发相对集中的员工协调各职能规范化程序允许低成本文化的存在总体结构是机械的，职位角色高度结构化营销新产品R&D运营人力资源财务R&D营销适用于差异化战略的职能制结构总裁和有限的员工营销是主要职能（以追踪新产品概念

7、为目的）强调新产品研发许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易实施总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具结构性。部门部门部门部门生产财务工程会计营销人力资源多部门结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销战略计划公司人力资源合作形式事业部形式竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构(M型)相关-限制型战略相关-联络型战略不相关/控股公司战略产品部产品部产品部产品部产品部战略规划研发人力资源法律事务营销财务合作形式总裁适用于限制性相关战略政府事务结构整合策略紧密地联系所有部门。

8、公司的办公室强调集中化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作。研发一般集权化。员工报酬与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关。强调合作共享的企业文化。总裁事业部