战略计划与作业计划.ppt

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1、第七章战略计划与作业计划战略计划作业计划第一节战略计划为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划战略的层次不同层次的战略选择一、战略的层次公司层战略经营多种事业的组织的总体战略我们应当拥有什么样的事业组合?事业层战略每一个战略事业单位的经营战略在我们的每一项事业领域里如何竞争?职能层战略职能部门的战略我们怎么支撑事业层战略?二、不同层次的战略选择公司层战略增长战略稳定战略收缩战略组合战略事业层战略适应战略竞争战略职能层战略营销、制造、研发等部门的执行策略（一）公司层战略增长战略稳定战略收缩战略组合战略1.增长战略不断追求扩大总体

2、经营规模对企业和企业家极富诱惑力的战略集中化增长一体化增长多元化增长集中化增长集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术，扩张经营规模扩大某一产品经营区域增加某一产业/某一细分市场的产品种类利用同一技术开发系列产品一体化增长向产业链的上下游扩展整合，以增大经营规模后向一体化前向一体化横向一体化多元化增长进入多种产业领域同心多元化横向多元化混合多元化基于核心能力的多元化2.稳定战略持续向同类顾客提供同样的产品，维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化近乎独占的细分市场绩效良好又不谋求扩张环境保持稳定3.收缩战略有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围,着眼于做“强”剥离战略：通过

3、出售使企业摆脱不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不相适宜的业务清算战略：企业为实现其有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售4.组合战略针对不同的事业单元，同时实行两种或多种战略通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产（二）事业层战略适应战略：根据各种事业领域的不同环境和变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适应经营环境的战略类型1.探索型2.防御型3.分析型4.反应型竞争战略：在已经选定或已经进入的产业内，为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略5.成本领先6.标歧立异7.目标集聚1.

4、探索型战略追求创新，不断地推出新品和进入新市场其成功关键在于在大范围环境中把握机会、变化趋势和付诸实践的能力战术：结构变换重新定位获取新增市场份额适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境2.防御型战略寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞争者进入战术：提高结构性障碍增加可预料的报复手段减少进攻的诱因适应于变化缓慢和低成长潜力的环境3.分析型战略寻求风险最小化和利润机会最大化通常靠复制探索者的成功思想，依托具备更优越性能的同类产品获得生存空间采用者必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力适应于适度变化和适度成长潜力的环境4.反应型战略

5、当其他三种战略实施不当时的一种不一致和不稳定的战略模式。一般表现为对环境变化和竞争做出不适当的反应、绩效不佳、在选择或实施某种战略时犹豫不决。反应型战略常常导致失败5.成本领先战略在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、提高运作效率、减少管理费用等途径实现。战略风险何在？6.标歧立异战略在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，不同凡响

6、的商标形象等关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过标歧立异的成本战略风险何在？7.目标集聚战略集中力量于特定的细分市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势，独占这个市场。公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是，公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。战略的成功依赖于成功地进行市场细分和定位，以及细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展战略风险何在？徘徊其间不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围，结果就会陷入徘徊其间的状

7、态。保持竞争优势不管采取竞争战略中的任何一种战略，要获得长期的成功就必须保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使保持竞争优势绝非易事。管理当局需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可以利用专利和版权减少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和提高市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供