美林公司的绩效管理.pdf

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1、美林公司的绩效管理一·美林公司概况•美林证券是世界领先的财务管理和顾问公司之一，总部位于美国纽约公司创办于1914年1月7日，在1915年公司正式更名为美林。其分公司及代表处遍及全球六大洲37个国家与地区，雇员达60,000人。总资产值达8,000亿美元，股东权益超过389亿美元，•美林通过提供一系列的金融服务，来满足个人以及机构投资客户的需要。这些服务包括个人理财计划，经纪证券买卖，公司顾问，外汇与商品交易，衍生工具与研究。•美林在全球有超过700个办公室及15,700名财务顾问，为个人及企业

2、提供以一流规划为基础的财务顾问与管理服务，旗下所管理的客户资产总值达1.7万亿美元。为全球规模最大的财富管理公司之一。但在07年第三季度，创下史上最大亏损，欧尼尔被迫引退。08年，美林公司同意以大约440亿美元的价格将自己出售给美国银行(BankofAmericaCorp.)二斯坦利·欧尼尔的改革•欧尼尔开始主政的2002年，美林已经扩张过度。他大幅度的裁员，迅速颠覆了美林过去以慈爱为特征的“MotherMerrill”文化。他削弱了经纪业务的中心地位，积极开拓风险产品，频繁更新管理层，将美林变

3、为崇尚适者生存、绩效导向的公司。•上任伊始，他就限定了所有人员的工资、减少了奖金并且取消了过去每天向最高层经理免费提供的美味佳肴。关闭了300多个办事处以及美林驻南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的公司。并要求每个直接受他领导要对整个公司的盈利能力负责。这些经理进而向他们的直接下属也说了同样的话，从而建立了一套逐级下包的削减成本机制，这些内容被概要地记录在整整12页的总结中，用以分析公司下属每个单位的营业收入、开支、技术升级和生产率。•他调换了几乎整个管理团队，请出美林的不只是那些普通的职员，

4、包括资产管理部主管在内的19位高级经理人在一年之中被先后辞退，即便是奥尼尔最亲密的助手扎卡里亚和关系密切的盟友帕特里克也遭到了解职。所有阻碍改革的管理人员都会被毫不留情地踢出美林的大门。•与此同时，欧尼尔在公司建立了一套高管成长的驱动机制。在美林，做到董事总经理一级才算是高层管理人员，而不管是谁，只要他在规定的时间内完成业绩指标，都有得到晋级的机会。为此，公司向经理人员每年提供6个月的时间证明自己能够成功，否则将被淘汰出局。三美林在360度反馈中引入顾客1.360度反馈评价，也称为全方位反馈评价

5、或多源反馈评价。由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。2.原因：•顾客不用担心与被评定者关系紧张，而保留批评意见。或由于利益关系故意造谣中伤。来自顾客的评价较为客观•帮助企业更加清楚的了解顾客需要，有针对性的提高服务质量•能够更加客观的反映被评定者业绩四报酬与绩效相联系1.好处充分实现报

6、酬的符号价值。将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。2.美林公司应当注意的缺陷和局限•绩效薪酬体系的设计与管理要求有一个严密、精确地绩效评价系统。在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。往往流于形式。•过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。•破坏心理契约，诱发多种矛盾。增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，也会造成优秀员工和

7、普通员工之间的摩擦•刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。努力与绩效相联系的标准往往无法实现。