[精品]多通道生涯发展薪酬体系.doc

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1、多通道生涯发展薪酬体系文王新华孙剑平生涯管理作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。它能把员工个人、家庭和企业的需要有机地结合起来。生涯管理要通过员工的生涯发展通道来实现。所谓生涯通道，也称为生涯路线，是指人的职业生涯过稈所经历的一系列岗位和层次形成的链条，是人一生的生涯轨迹。员工在自己职业生涯发展过稈中，在不断寻找自己的“职业锚”（CareerAnchor）,它是员工对个人职业生涯的自我观。这种白我观由“三个部件”纟R成：（1）自醒的才干和能力；（2）自醒的动机和需要；

2、（3）自醸的态度和价值观。我国企业员工的生涯“职业锚”和薪酬攀升的通道单一，已成为制约企业顺利导入现代生涯管理理念和方法的主要瓶颈Z-o典型案例S公司是一家民营高科技企业，199弘2001年连续四年被南京市政府指定为重点扶持的十家产值超亿元民营企业。公司致力于数字监控技术、数字平台技术、多媒体通信技术、模式识别技术的研究，产品被评为国家重点新产品并被列入国家火炬计划项目。公司奉行“人高于一切”的人才理念，现有员工近200人，占总人数65%的高层次研发、管理及营销人员组成了公司的中坚。但面对入世后必须应对的与跨国公司的“零距离”竞争，比照S公司谋求更大发展的强烈期望，其原有的员T薪酬

3、管理等相关制度的种种弊端，已在公司的飞速发展屮逐渐凸显。屮国是“官木位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡（例如，人们一般认为，部长较Z—线员T,对企业相对价值会更大些）。因此,企业内的管理岗位成为备级备类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官木位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具备发展潜力的员工首先考虑将精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也

4、在不知不觉屮带有了“官木位”的色彩，如图所示。对S这样的公司来说，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，肯定会使其生存与发展遭遇诸多矛盾。S公司员工官本位（管理）通道简约薪酬表（元/月）职位起点薪酬董事长10000总经理9000副总经理7500总经理6000助理经理5000主管（高级）3800主管（中级）3500主管（初级）3200班组长2500-3000等一线员工100()〜2500案例分析S公司目前员工的生涯发展路径，和其他多数企业一样，用一句话概括就是以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道。这会给员工个人和企业整体发展带来诸多脾端。第一，这可能会使企业过早地染上了大企

5、业病。大企业病的基本表现是“三多一少”:管理层次多、管理机构多、管理干部多（官多）；干实事的人少。当企业只有单一的“官木位”通道时，会诱导企业具有发展潜力的员工首先考虑将具智慧与心力“投资”于职务的晋升上。当有些员工选择其他发展路径时，也是由于其•在“官木位”道路上攀升受挫后无可奈何的选择。企业领导者亦会将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。这样，官多、官阶多，儿乎是难以冋避的管理难题。第二，它会使企业高素质员T的生存与发展空间大为“缩水”。无论怎样精心地去安排，较Z生涯发展的多通道，单一的生涯通道可容纳的高素质员T的数量都会大打折扣。对像S这样的高科技公司来说，更为大量

6、的高素质员工应该不是擅长于管理的“帅才”，而是那些献身于高科技产品开发与市场推介的“将才”。如果公司在生涯设计、生涯发展指导、培训与薪酬方案制订等方面只是注重“官木位”通道，那就会出现不少企业客观上存在的、英至可能危及公司发展基业的尴尬境况：一方血，专注于科技开发与产品推介的高素质员工实际上极为短缺；另一方面，公司既有的为数不多的高素质员工又似乎找不到适当的位置來安置。第三，可能造成高素质员工配置错位与浪费。员工高素质是相对的，即一般是与特定的工作岗位相对而言的。将擅长于技术开发、管理禀赋并不见长的员工配置在领导岗位上,可能会糟蹋了人才、损害了工作。第四，使公司在一定程度上失去对高

7、素质员工的吸引力。由于以上原因，将使那些潜质较好的员工看不到自己生涯发展美好的明天，因而使具有良好发展前景的S公司，对那些现实的或潜在的核心或战略员工失去吸引力。构建员工多通道生涯发展路径企业员工走单一的生涯发展通道，报终难以实现和企业一起“同床异梦”。既然如此，我们自然想到为员工的职业生涯发展多设几条通道。其实，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个，一般可设为管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等多条生涯发展通道。企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬