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1、集团化管理控制模式人力资源管理体系(集团管控)人力资源定位与管理模式相关模式因素图示:集团管控模式人力资源定位与管理模式人力资源体系完善程度人力资源专业人员专业素质集团管控模式依据分权大小:1.财务管控模式:投资风险与投资回报管理;2.战略管控模式:战略规划,监控和服务管理;3.操作管控模式:下属企业日常经营运作归口总部相关业务部门直接管理.集团管控:投资管理模式投资管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司股东,并掌握控制权.目标:追求资本增加值.母公司财务部子公司一人事部营销部子公司二财务部人事部营销部集团管控:战略管理模式母公司通过
2、控股子公司,利用股东大会和董事会,使子公司的经营活动服从于子公司的总体战略规划.目标:追求资本增加值和战略资源的最优先配置的双重目标.母公司经理层子公司一股东会董事会经理层子公司二董事会股东会集团管控:操作管理模式母公司通过绝对控股子公司,直接任命子公司的管理层,对子公司的财务,人事,经营等活动采取直接控制的管理方式;目标:追求主导产业发展和资本增加值为双重标准.母公司人事部财务部子公司一营销部营销部财务部人事部财务部子公司二人事部财物部人力资源管理管控模式管控模式图示:人力资源管理管控模式直管型:全面管理中心监管型:政策监控中心顾问型:顾问服务中心由
3、集团总部拟定统一的人力资源管理体系,政策,流程并监督下属企业实施;下属企业很少或不需要异化改进.对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导:对”选”,”育”,”用”,”留”,专业模块等核心职能进行战略性管理和监控.面向集团层,集团总部员工及集团参股控股企业提供共享人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务.适用企业类型操作管理型战略管理型财务管理型分权集权人力资源管控模式三纬定位模型定位模型:集团管理模式:操作管理型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高低高直官型监管型直管型直管型全面管理型定位适用情况对于初创期的企业,在人力资源管理制度和体系不
4、很健全的情况下,或人力资源专业人员的素质不高的情况下适用.单一的产业,为了有效掌控产业发展和有效观测集团政策人力资源管控模式三纬定位模型定位模型:集团管理模式:战略管理型人力资源管理专业素质人力资源完善程度高低高监管型顾问性直管型监管型政策监控中心定位适用情况用于进入成熟期,管理体系相对健全,具有明确的战略规划和战略管理,并且需要对市场变化做出快速反应的下属公司进行的管理.人力资源专业管理人员的经验和素质,有能力独立制定差异化的政策和制度人力资源管控模式三纬定位模型定位模型:集团管理模式:财务管理型人力职员管理专业人员素质人力资源完善程度高低高监管型顾
5、问型监管型监管型顾问服务中心定位适用情况集团开展多元化业务;下属管理比较成熟,特别是人力资源管理体系比较健全人力职员管理人员素质较高,能独立开展人力资源工作参股型的企业,母公司没有权力在管理上介入很深.不同管控模式下的人力资源定位图示:直管型:全面管理监管型:政策监控顾问型:顾问服务集团总部统一制定人力资源政策与管理制度,在下属二级公司贯彻实施.集团人力资源部同总部领导对下属公司主要经营领导者进行任免考核.集团总部部门经理,副经理和下属公司经理副经理的任免,考核激励由总部相关部门负责.下属公司的工资总额由总部统一核定,每月报送工资报表清册考核重心下延下
6、属公司的职能部门的经理级.对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行控制..集团人力资源本部各项人力资源管理工作.组织下属公司建立,规范和完善现有体系,流程.政策监控和指导:下属公司各项人力资源政策,制度制定的指导和执行.干部管理和人才梯队建设:集团高级干部和二级公司高层的管理和后备人才的培育.集团总部和次集团中高层的培训.有效整合资源:对外关系,培训资源,招聘渠道等资源有效整合.各项政策的知情权.人力资源审计,监督,检查功能培训中心HR人才培训与输送基地:为下属公司培养输送HR人才.中高级人才培训基地:集团中高级人才轮训基地.资源整合中心统一对外窗口
7、和公共关系开展资源整合,培训课程体系和培训师资源库人事代理房屋等.信息中心:行业发展形式和内外部劳动力市场研究信息,全集团HR信息.人力资源政策研究信息;人力资源管理工具和方法指导中心集团管控模式下的人力资源管理操作集团公司高管薪酬考核:高管:总裁,副总裁,二级公司总经理.副总经理,三级公司总经理.承担经济责任,签订含有经济指标的目标责任书.原则:”谁任命,谁考核,谁付工资”.集团高管薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会负责.以年为周期,季度虚拟考核形式,集中汇报一次.薪酬:基本年薪,绩效年薪和奖励年薪.集团管控模式下的人力资源管理操作集团非高管岗位薪
8、酬考核:采用KPI考核.对二级公司薪酬与考核管理;1.要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级
