集团化企业的组织与人力资源管理

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1、集团化企业的组织与人力资源管理今日话题一、我们的研究课题与集团化公司概述二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨2021/9/182一、课题与概述集团化—发展的选择公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。你的发展阶段？个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机2021/9/183显然，大有大的好处典型目的：1、

2、金融与实业融合——资金安全与高效2、产业链——关联交易——低成本3、市场共享——客户链4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股权和有限公司的股权分散化中国式的集团化还有另外的目的：1、政府的拉郎配——政绩需求2、企业界装点门面的需要3、合法避税你组建集团的目的有哪些？2021/9/184然而，大有大的难处民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是

3、什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的问题？2021/9/185我们的课题——集团化公司的组织与人力资源管理研究缘起：对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考组成：公司法人治理结构以及外部相关环境的研究公司文化与管理现状的诊断在以上两部分基础上的组织设计建议人力资源管理各技术模块的设计基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法202

4、1/9/1862021/9/187二、当前的问题问题：1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。2021/9/188三、我们的建议量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人治理结构有力的本部——职能清晰的内部组织制度安排——明确规范的人力资源制度安排2021/9/189一、法人治理结构股东——所有权董事会——经营权（监督权）监事会——监督权经理班子——管理权当前我们的法人治理结构问题：一方面：所有权缺位，内部人控制，

5、比如电力另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权比如国资委的全球招聘本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会2021/9/1810二、公司内部组织集团化公司的常见组织模式：集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划

6、中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。2021/9/1811各组织模式的特点三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标——股东回报率。战

7、略控制型：集分权结合模式，总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。2021/9/18122021/9/1813企业集团化需要进行管理升级考虑以下问题：A集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；B集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；C集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；D集团公司总体企业发展战略规划