集团化人力资源管理与整合(学生版)

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1、人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本科）中国人民大学教授、博导彭剑锋第九讲集团化人力资源管理与整合问题的提出：１、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支撑体系缺失）——基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。２、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者

2、，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。——基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式。３、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。（集团统一性与灵活性之间的矛盾）——集团总部与下属公司之间的责任与权利分配４、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。（管控能力短缺）——集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。５、集团内部

3、人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（内部人才市场与人力资源总量与结构调控）。６、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形成。（基于价值观的领导力不足）——成员企业高层领导团队建设与领导力建设。７、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。——收购兼并中人力资源整合与管理。第一

4、单元：集团管控模式及其选择。一、集团管控设计的基本理念与方法论1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。2、集团管控模式设计的目标集团管控模式设计的目标，是要在集团内部，作为核心层的母公司通过制定有效的集团管理规范，实现对各层级成员企业的协调和控制，最终达成集团战略意图。选择何种管控模式，主要是为了

5、妥善解决不同成员的协同管理问题协同性整合性利益整体性母公司主导性集团企业组织的4个特征解决集团本身治理问题集团管控模式设计的3个基本目标集团管控模式集团战略……解决母子公司之间关系问题解决总部职能如何实现问题管理基础……3、集团公司管控模式的确定原则集团与下属企业之间的责权划分需要体现国家赋予集团的权责，并符合公司法人治理结构的要求...法人治理原则….尽可能地实现集团内部全资公司、控股公司、参股公司之间资源的共享和优势互补，实现集团价值最大化..资源共享原则…职能、权限划分要利于防范风险，保障国家及其他股

6、东的权益，确保国有资产的保值增值控制风险原则…系统效率原则…责权划分应清晰、明确，职权划分要责权对等责权分明原则…充分利用集团及各专业公司现有管理上和技术上的优势，利用集团整体平台，提高工作效率..4、集团管控设计的基本理念与方法论适应外部环境与战略的需求基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭协同与整合放大价值（１＋１〉２）创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。价值毁损的表现。业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值

7、增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XZ(1)集团总部要基于价值创造与价值提升Y集团管理带来的价值提升5、集团的价值定位与核心管理功能二、集团管控模式的典型分类与选择１、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法三分法财务管控型战略管控型运营管控型四分法财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型命令和控制型核心层参与型战略和监督型财务控股型分法一分法二运作型指导型指引型目标型分法三一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理

8、模式可定义为以下三种基本方式：战略管控模式运营管控模式财务管控模式关注投资的经济回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化适合于多种不相关产业的投资活动母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门通过集团战略协同促进整体发展投资业务的战略优化和协调产业相关或单一产业领域内的发展业务发展成长和成熟期母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理子公司经