人力资源规划二级梁延辉.ppt

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1、第一章人力资源规划企业人力资源管理师(二级)国家职业资格培训教材(第二版)手忙脚乱的人力资源经理1．背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者

2、招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2．问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又

3、不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……开篇案例3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人

4、多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什

5、么缺人，以及如何解决这一问题。因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。本章内容构架企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部

6、门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织结构设计组织运作组织变革组织结构设计的基本内容和过程人力资源规划的前提---企业组织结构设计和变革组织设计组织结构部门职责职位设置职位分析实现战略将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书人力资源规划的内容一级讲授二级讲授三级讲授三级讲授二级讲授第一节组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第一单元组织结构设计通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企

7、业发展战略目标的重要工作。组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架一.组织结构设计的基本理论知识要求(一)组织设计理论的内涵(选择题）组织运行环境、组织目标、组织结构、技术、规模、权力、沟通等-----组织设计的影响因素组织理论组织设计理论--组织结构的设计组织理论的发展古典—行政组织近代—行为科学现代—权变管理组织结构组织设计理论的分类静态—体制(权、责结构)、机构、规章动态—增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训

8、）主导地位核心内容组织运行的全部问题一.组织结构设计的基本理论任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性基本原则出发点与归宿点;与组织结构的关系目的与手段注意横向协调:系统管理;设立必要的委员会或会议;创造协调的环境制约:职务的性质;人员的素质;机制健全;反比例关系;决定管理层次的基本因素.集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术特点、专业工作的性质、管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定;运行过程中变革的适应.2—4页(二)组织设计的基本原则